내가 바라는 삶을 살기

왜 열심히 달리는가, 왜 열심히 일하는가

참참. — Thu, 2 Apr 2026 08:33:02 +0900

최근 넷플릭스 애니메이션 <100M>를 봤다. 여기서 (주로 직장동료들로부터) 종종 받곤 하는 질문 중 하나인 "왜 달리는가?", "왜 그렇게까지 달리는가?"(인스타, 유튜브 보다보면 고작 나 따위도 이런 질문을 받는다고? 싶지만!)에 대한 멋진 대답을 하나 얻었다.

"그야 당연히 전력을 다하기 위해서지, 그 외엔 없어", "아무리 그래도 진심으로 전력 질주하는 기쁨을 1밀리미터도 뺏어갈 수 없어"

달리기는 모든 게 숫자로 기록된다는 면에서 정직하고 잔인하다. 훈련하면 더 빨리 더 멀리 달릴 수 있다. 단순하다. 온라인 게임 하던 때랑 똑같다. 열심히 하면 레벨업한다. 게임처럼 매순간 재밌는 건 아니지만(냉정하게는 게임도 그렇진 않았다) 그냥 달리는 것 자체만으로 기분이 좋아지기도 한다. 여기에는 먼저 고통을 주면 뇌가 평형을 맞추기 위해 도파민을 분비하는 도파민네이션의 원리도 많이 작용한다. 도파민도 달리는 주된 이유 중 하나지만, 레벨업같은 성장, 성취, 유능감 또한 한 축이다. 전력을 다했다는 기쁨, 내 한계에 도전하고 내 최선 혹은 어쩌다 간혹 그 이상을 끌어내는 것 같은 느낌이 주는 희열도 있다. 달리기는 내게 취미지만 크게 보면 일도 비슷하다고 점점 더 느낀다.

내재적 동기, 외재적 동기라는 말에 대해 그 이전에도 들어봤지만 외재 동기는 쉽게 이해가 가는 반면 내재 동기는 그래서 어떻게 키울 수 있는지 다소 의문이었다. <드라이브>에서는 명쾌하다. 내재 동기는 대부분의 경우 이미 내재되어있다, 즉 타고 났다. 우리가 그 내재 동기를 파괴하고 방해하고 있을 뿐이다. 사업을 크게 키운 사람 또는 일을 누구보다 잘하거나 열심히 했다고 인정할 만한 사람들이 직접 썼거나 그런 사람들이 많이 등장하는 책을 최근에 많이 읽었다. 그런데 그런 사람들도 전체적으로 돌아보면 딱히 이유가 없다. 물론 당연히 다들 나름대로 이유는 있지만 그들이 그렇게까지 하는 것을 납득할 만큼 눈에 띄는 이유(외재 동기)는 없다는 거다.

다이소 박정부 회장님은 <천 원을 경영하라>에서 45살에 창업하면서 부양해야할 가족이 있었기에 뒤가 없다는 생각에 그렇게까지 열심히 할 수 있었다라고 동기를 밝히고 계시지만, 이미 죽을 때까지 먹고 살만큼 다이소가 잘된 이후에도 열정이 계속 지속된다는 점에서 그 동기가 모든 걸 설명해줄 수 없다. 다이소 창업 전 다른 회사에서 직원(현장 관리자)으로 일하던 시절에도 자신이 맡은 현장의 개선을 위해 누구보다 열심히 일하셨는데, 그것도 (결과적으로 그 덕에 승진하긴 했지만) 이렇다할 만한 이유가 없다.

나이키 창업자가 스스로 쓴 <슈독>에서 그렇게 열심히 미친듯이 할 수 있었던 건 돈 때문만은 절대 아니라고 스스로도 그렇게 썼다. 월마트의 샘 월턴이나 넷플릭스 공동창업자 마크 랜돌프를 봐도 비슷한 느낌이다. 결과적으로 큰 돈을 벌었고 절대 즐겁지만은 않은 고생도 많이 했지만, 그 과정에서 문제들을 해결하는 것에 도전하고 온갖 아이디어를 짜내며 최선을 다해 해결해낸다는 것에서 오는 어떤 성취감이나 만족감이 큰 원동력 중 하나인 것 같다. 최근 읽은 <셈코스토리>나 <규칙없음>의 핵심도 그거다. 직원들을 최대한 덜 통제하고 더 많은 책임을 줄수록 직원들이 더 창의적으로, 더 열심히 일하게 된다는 것.

그냥 열심히 하고 그러다보니 조금 더 잘하게 된다는 사실 자체가 흥미롭게도 가장 강력한 보상 중 하나가 된다. 더 잘하고 싶은 것(<드라이브>의 표현에 따르면 숙련Mastery을 얻고 싶은 것)은 인간의 본능 중 하나다. <일하는 마음>에 나오는 제현주 작가님의 자전거 처음 배우는 에피소드, 스키에 대한 애정이 묻어나는 에피소드들을 읽어보면 알 수 있다. 이렇다할 의미는 없다. 그걸 잘한다고 아무도 보상해주지 않고(오히려 즐거워서 하던 일을 보상체계로 바꿔버리면 내재 동기가 사라지는 경우도 있다), 알아주지 않아도 괜찮을 수도 있다. 그게 내재 동기다. 누구도 몰라도 나는 안다. 물론 누가 알아주면 더더욱 기쁘다.

내재 동기가 타고나는 본능같은 것이라면 그걸 더 키우거나 "동기 부여"할 방법은 없을까? 타인이 할 수 있는 동기 부여는 어쩔 수 없이 거의 대부분 외재 동기의 성격을 띠게 된다. 제일 중요한 건 내재 동기가 발휘되는 걸 "방해하지" 않는 거다. 본능이므로 막지만 않아도, 저해하는 방해요소들만 잘 치워줘도 알아서 열심히 하게 된다는 거다. 내재 동기로 일한다는 것은 그 일을 놀이에 가까운 것으로 만든다는 의미다. 말이 거창해 "내재 동기"지, 쉽게 말해 "내가 하고 싶어서 한다"는 거다. 생존을 위해 필수적인 일이나 외재 동기("누가 시켜서", "더 많이 하면 돈 더 준다고 해서")로 인해 하는 일 외에 "그냥 하고 싶어서 하는 일"을 우리는 취미, 여가, 놀이라고 부른다.

놀이의 마음가짐이 되고자 한다면 기본적인 생존은 보장되어있어야한다. 밥 걱정, 돈 걱정으로 가득차 있는 사람이 놀이에 몰두하기는 아무래도 어렵다. 그 다음으로 누가 시킨 일이 아니어야 한다. 최소한 당사자가 누가 시킨 일이라고 느끼지 않아야 한다. "자율성"이다. <드라이브>에서는 무엇을, 언제(어디에서), 어떻게, 누구와 할 것인지를 얼마나 스스로 결정할 수 있느냐에 따라 자율성이 높은 일이라고 설명한다. 해결할 문제를 직접 정하고(또는 정의하고), 어떤 방법으로 해결할 수 있을지 고민하고 결정하면, 내가 원하는 시간에 원하는 곳에서 원하는 사람과 할 수 있으면, 창의성과 창의적인 문제해결력을 요구하는 작업의 효율이 올라간다. (뭘 고민할 여지도 없는 기계적인 반복노동이라면 내재 동기가 설 틈이 거의 없다. 그렇지만 <어떤 동사의 멸종>의 택배 상하차 에피소드를 보면 차에서 택배박스들을 내리고, 다시 쌓는 반복되는 일에서도 조금이라도 더 나은 방법을 찾고 적용해보는 걸 즐기는 게 인간인 것 같다. 체력적 한계를 시험하는 일이라 그렇게라도 하지 않으면 죽겠다는 위기감의 발로일 수도 있겠지만)

개발자로 일했던 첫 회사에서도 가장 기억에 남고 뿌듯했던 일들은 누가 시키지도 않았는데 스스로 동료들의 업무 과정에서 발생하는 비효율(수기로 하던 단순반복작업을 자동화해서 불필요한 시간과 휴먼에러를 없애는 등)을 찾아내고 내 시간 더 쪼개서 최선의 해결책을 고민해보고 작업했던 일들이었다. 그리고 그 회사에서 일하던 시절에 자주 했던 생각, 동료들과 했던 대화를 돌이켜보면 나는 진심으로 회사(경영진)가 일을 방해하고 있다고 느꼈다. "도대체 왜 일을 더 잘하려는 직원을 오히려 방해하는지 모르겠다, 일을 방해하면 회사가 손해보는 건데 왜 그러는지 도저히 이해가 안 된다"는 생각을 되게 많이 했다.

운이 좋게도 지금은 더 좋은 환경에서 일하고 있다. 작년 말부터 소속해서 일하게 된 스쿼드에서는 지금까지 일했던 어떤 직장이나 조직보다도 더 자율적으로 일한다는 느낌을 받고 있다. 그 결과 직장 다니면서 그 어느때보다도 일에 투자하는 시간이 길어졌다. 일이 재밌다. 내 의견이 존중받는다. 어떤 식으로 할건지 언제까지 할건지 내가 결정할 수 있는 경우도 많고 최소한 내가 맡게 된 일에 대해서는 내 의견이 최우선으로 고려된다. 자연스럽게 나는 내 말에 책임을 지고 싶어진다. 우리가 의미있는 일이라고, 지금 할 수 있는 것 중 가장 임팩트있는 거라고 함께 합의한(최소한 의미와 목적에 대해 납득될만큼 설명을 들은) 일을 하니까 무의미하지 않고, 내가 좋아하는 동료들을 위해서 일하니까 그것 또한 더 열심히, 더 잘하고 싶은 동기가 된다.

누구 못지 않게 높은 연봉, 복지 사랑하지만 솔직히 돌아볼 때 진짜 매일 열심히 일하게 만드는 데 (일정 이상은 되어야 현타가 덜 오긴 하지만) 연봉이나 인센티브의 역할이 그리 크지 않은 것 같다. 조건부 인센티브는 오히려 의욕을 저하시키기도 한다는 걸 느꼈는데 내가 특수한 경우인 줄 알았다.(연초에 처음 발표할 땐 좋고 의욕이 나는 느낌도 들었지만 그 목표가 게임레벨업처럼 내 단순반복행동으로 도달에 가까워질 수 있는 게 아니라서 내 업무와 직접적인 관련을 느끼기 어려웠고, 너무 높아서 어차피 도달할 수 없단 생각만 점점 커졌다) 근데 <규칙없음>을 보니 넷플릭스도 인센티브 제도의 허점을 발견하고 기본 연봉에다 인건비로 쓸 모든 돈을 녹여서 최대한 연봉을 높인 뒤(이게 인재 영입에도 더 유리하다고 판단) 연초에 정해둔 인센티브 목표같은 잡생각이 아닌 회사를 위해 지금(상황은 매일, 매순간 변하므로) 가장 필요하다고 스스로 판단하는 일에 집중하게 하는 게 더 낫다는 결론에 이르렀다는 걸 보고 끄덕끄덕했다. (동일한 결론에 이르러서인지는 모르겠지만 올초에는 회사에서 인센티브 발표는 없었다. 오히려 홀가분하다. 물론 홀가분할 수 있는 건 연봉을 꽤 많이 올려준 덕이다.)

직장 내에서 직원들의 동기가 가장 높아지는 것은 업무가 "진전되고 있다"(progress)는 느낌을 받을 때라는 연구 결과가 있다. 이를 바탕으로 쓴 <전진의 법칙>을 보면서 특히 많이 느낀 건, 회사나 전문가라고 하는 사람들도 생각보다 직원들의 창의성과 헌신을 끌어내는 데 관심이 없거나 무지하다. 근데 그렇다고 내가 해도 잘할 것 같지도 않긴 않아서 이해는 간다. 그만큼 어려운 일이다. 최대한 통제하지 않고 자율성을 최대한 부여한다는 게 말이 쉽지, 권력을 가진 사람, 그 사업의 성패에 어떤 직원보다도 인생에 가장 큰 영향을 받는 소유자의 입장에서 보면 아마 본성을 거스르는 일일 거다. 그렇게 하는 다른 회사나 사례도 거의 없으니 상상하기도 어렵다. 게다가 사업이란 게 그런다고 반드시 성공(경제적으로)한단 보장도 없다. <88연승의 비밀>의 존 우든 감독이 "성공은 당신이 가지고 있는 능력을 최대한 발휘해 얻은 만족감과 그 덕분에 얻은 마음의 평화"로 정의한 것처럼 아예 다르게 정의한다면 모를까.

<나로 살 결심>, 문유석

참참. — Sat, 7 Mar 2026 10:46:32 +0900

반대로 현실이 새로운 꿈이 되기도 한다. 그저 안정적이고 좋은 직업을 갖겠다는 현실적인 계산으로 힘겹게 고시 공부를 했지만, 판사로 일하면서 느낀 보람 때문에 어느새 좋은 판사가 되고 싶다는 꿈을 내가 꾸었던 것처럼.
꿈도 현실이 되고, 현실도 꿈이 된다. 결국 이 모두가 그저 살면서 거쳐가는 과정일 뿐인 것은 아닐까. 김민기가 <봉우리〉에서 노래했듯이 말이다. 내가 오른 곳은 그저 고갯마루였을 뿐, 길은 다른 봉우리로 다시 이어진다고.

3일 동안 매일 마라 강가에서 기다렸지만 누는 계속 망설일 뿐 강으로 뛰어들지 않았다. 나는 끝내 누가 강을 건너는 모습을 보지 못했다. 당연했다. 어느 강둑 한 편 죽음이 도사리지 않은 곳은 없었다. 내가 나로 살기 위해 건넌 곳은 이곳에 비하면 시냇물은커녕 도랑조차 되지 못한다. 누메 앞의 비탈은 가팔랐고 강 속에는 굶주린 악어떼가 가득했다. 그래도 결국 어느 날엔가 누는 문득 뛰어내려 강을 건널 것이다. 삶을 이어가기 위해서.
13쪽

책에 나오는 뻔한 악당, 뻔한 기득권자, 뻔한 위선자는 되지 말자. 개천에서 용 나서 고시 합격하고는, 윗사람한테 아부하고 출세를 위해 아등바등하면서 강자 편에만 서는 오만한 엘리트? 그건 소설, 영화, 드라마, 만화에서 천 번은 본 것 같은 전형적인 판검사 캐릭터 클리셰였다. 덕후의 자존심이 있지, 한 번 사는 인생 그렇게 촌스럽게 살고 싶진 않았다. 내가 이래 봬도 소싯적부터 순정만화로 프랑스혁명을 공부하고 할리우드 영화로 헌법 정신을 배운 사람이야. 이건 거창한 윤리•도덕적 결단이라기보다 미학의 문제, 취향의 문제였다.
(중략)
교외 멋진 주택에서 사랑하는 가족과 강아지 키우며 잘 먹고 잘살지만 쪽팔린 짓은 안 하며 사는, 인생에 한 번 용기 낼 때는 용기 내는('한 번'이 핵심이다) 캐릭터 말이다. 이 또한 클리셰 중의 클리셰지만, 기왕 하려면 주인공 캐릭터 클리셰를 해야지 뻔한 빌런을 할 필요는 없지 않나. 그렇다고 독립 영화, 예술영화에나 나오는 독특한 캐릭터를 하는 건 춥고 배고프고 외롭잖아.

자, 그렇다면 뭘 그렇게 법원을 바꿔놓고 싶고 그리하여 대한민국을 바꿔놓고 싶었냐고? 숫자 세 개로 간략히 대답할 수 있다. 나는 1969년생, 88학번이고 1997년에 판사가 된 사람이다. 전두환 시대에 중고교 시절을 보냈고 YS 말기 IMF사태가 터질 때 사회생활을 시작했다는 소리다. 그 당시의 대한민국은 개발도상국이었다. 지금의 선진국 대한민국과는 아예 다른 나라였다. '뉴진스'와 '국보자매'만큼이나.

당시 나는 우리 사회가 전근대적이고 비합리적이고 온통 권위주의와 집단주의에 사로잡혀 있으며 시스템보다 음험한 거래와 이권에 따라 움직인다 생각하면서 그 촌스러움에 치를 떨고 있었다. 그리고 내가 언제나 동경해왔던 (책으로 배운) 미국식 법치주의, 자유주의, 다원주의, 인도주의, 세련된 세속주의가 자리 잡기를 열망했다(그로부터 24년이 지나 트럼프 지지자들이 대선에 불복하여 물소뿔 모자를 쓴 채 의회를 습격하고, 히피즘의 성지 샌프란시스코 도심에서 상점들이 백주에 약탈당하고, 도시마다 펜타닐 중독자들이 좀비처럼 꺾인 허리로 흔들거리고 있을 줄은 미처 알지 못했다······).
게다가 당시의 나는 꽤나 시건방진 녀석이었다. 본디 기성 질서의 권위를 전혀 인정하지 않는 성향에다가, 나름대로 성장기에 풍파 많고 가난한 환경에서 자랐다는 이유로 오히려 과한 자신감에 차 있었다. 엘리트 그룹 내에는 유복한 환경에서 엄마 치맛바람과 고액 과외로 만들어진 것처럼 보이는 이들이 많기 마련인데, 나는 그들에게 참 감사했다. 내가 마음만 먹으면 다 제칠 수 있는 온실 속 화초들로 보여서.

젊음이란 참 단순해서 세상을 쉽게, 선명하게 규정한다. 그때의 내 생각은 이랬다. 출세하겠다는 야망, 윗사람들에게 잘 보이겠다는 욕망만 포기하면 헌법상 판사는 '언터처블'이다. 판사인 것만으로도 충분히 감지덕지다. 어차피 더 고위직으로 올라간다고 연봉 차이가 큰 것도 아니고 일이 적어지는 것도 아니다(나는 젊을 때부터 매우 실리적이었다). 전관예우 문제에 대해서도 애초에 선배를 그닥 존경하지 않는데다가 혈연, 학연, 지연은 고사하고 인생이란 열 명 미만의 사람하고 살아가는 것이라고 생각하는 극도의 개인주의 성향이라 누가 부탁하든 콧방귀도 안 뀔 자신이 있었다(실제로 그랬다. 매몰찬 인간 같으니).

바로 그런 개인주의 성향 탓에 변호사를 할 생각도 없었다. 그러니 개업할 경우에 대비해서 누구한테 잘해주며 인맥을 쌓을 필요도 없었다. 그렇다고 군사독재 시절처럼 군인들이 법원에 난입하고 판사를 협박하는 시대도 아니니 무서울 것이 없지 않나. 업무 자체에 대해서도 당시 나는 재판을 수학처럼 정답이 있는 문제풀이로 보았다. 법이라는 채점기준이 있지 않나. 윗사람의 압력이니 전관예우니 신경쓰지 않고 내가 최선을 다해서 문제를 풀기만 하면 정답을 맞힐 수 있다고 생각했다.
세상이 그렇게 단순했으면 참 좋았을 텐데······.
35쪽

살인, 강간 등 흉악범죄와 권력형 범죄에 대한 형량을 대폭 올리는 반면 곤궁 범죄나 치료가 필요한 피고인에 대해서는 처벌은 하되 재범 방지를 위한 대책도 모색하는 '문제해결 법원'식 접근을 시도하는 방향이었다.
일이 많아서 몸은 고됐지만 솔직히 신이 났다. 사람이란 참 묘해서 놀기만 한다고 행복한 건 아니다. 나도 참 노는 것 좋아하는데(오죽하면 책에 '나는 놀기 위해서 태어났다'는 글까지 썼겠나) 돌이켜보면 가장 신나고 행복했던 시절은 뭔가에 꽂혀서 온 힘을 끌어올려 일에 매진한 때였던 것 같다. 초임판사 때의 열정이 다시 돌아온 듯했다. 행정처에서 느꼈던 실망감과 좌절감이 치유됨을 느꼈다.
마침 당시 같이 일하던 동기와 후배들 중에는 '좋은 재판'을 해보겠다는 열정과 아이디어가 넘치는 친구들이 많았다. 그들과 이야기를 나누고 있자면 법원에 대한 자부심과 애정이 다시 차오르곤 했다.
이 초임 부장판사 시절이 내 특유의 나이브한 이상주의적 열정이 최고조에 이른 시점이었던 것 같다. 그 열정을 주체하지 못하고 밤마다 글까지 쓰기 시작했다. 아무도 청탁한 적 없는데도 '초임부장 일기'라는 제목으로 법관 게시판에 연재를 시작했 다. 그 내용은 재판 개선에 관한 아이디어, 법원의 경직된 조직 문화에 대한 풍자, 인상 깊었던 재판에 대한 소회 등등이었다.
64쪽

그 외에는 마치 아무 일도 없었던 것처럼 너무나 평화롭게, 내가 존재하지 않는 것처럼 평화로운 일상의 대화들만 나누시더라. 역시 엘리트들은 나이스하다. 젠틀하고.
<미스 함무라비>에서 직장 내 성희롱 피해자, 직장 내 괴롭힘 피해자의 고통에 대해 고민해서 묘사했지만, 머리로 이해했을 뿐 몸으로 이해하지는 못했었다. 나는 강자였기 때문이다. 피해자, 약자의 처지를 나름대로 공감하려고 노력했지만 나 스스로가 그 처지에 놓인 적은 거의 없었다. 나는 공부 하나 잘해서 젊은 나이에 과분하게 출세한 사람이고, 조직에서도 인정받아 엘리트 코스만 밟아왔다. 오만할 정도로 자존감이 강하여 일생 열등감이라고는 느껴본 적이 없다. 마음만 먹으면 누구든 이길 수 있다는 자신감이 있기 때문에 경쟁 앞에서 오히려 느긋했다.
누군가 감히 불합리한 공격을 가한다면 내가 가진 모든 자원을 동원하여 치밀하게 반격할 의지도 충분했다. 마음만 먹으면 지독해질 수 있는 사람이다. 나는 강자였다. 피해자는 내게 절대로 걸맞은 정체성이 아니다. 나는 단지 가해자가 되지 않기 위해서 스스로 조심하려는 '나이스한' 강자로 자신을 규정해왔다.
그런 나도 결국은 나약한 인간에 불과했다. 마치 학급에서 왕따당한 중학생처럼 움츠러들어버렸다. 어느 날부터인가 나는 구내식당에서 먹지 않고 샌드위치를 배달시켜 판사실에서 혼자 점심을 해결하기 시작했다. 거의 1년 동안······ 그제야 내가 글로 묘사하던 직장 내 성희롱, 괴롭힘 피해자들이 어떤 심정일지 만분의 일이나마 알 것 같았다. 그동안 안다고 여긴 것은 착각이었다. 인간이란 왜 직접 당하지 않고는 진짜로 타인의 고통을 알지 못하는 것일까.
나는 처음으로, 아무 의심 없이 평생 법관으로 살아가려던 마음을 접었다. 그로부터 1년여 고민하고 고민한 끝에 이 책 첫 머리에 나오는 두번째 사직서를 제출하고 나의 첫번째 삶을 떠났다.
75쪽

여행도 휴식도 일과 일 사이의 재충전일 때 꿀처럼 달았다.
그렇지 않을 때는 그저 똑같은 일상일 뿐이었다. 그것도 왠지 모를 불안과 초조함, 무력감 속에 시간을 흘려보내기만 하는 듯한 일상. 나는 법원생활 내내 내가 베짱이인 줄 알았다. 하지만 알고 보니 일개미였던 것이다.
살면서 가장 행복했던 시절을 떠올려보면 대부분 일과 결부되어 있다. 처음으로 형사단독판사가 되어 매일 야근하면서 동료들과 각자의 사건에 대해 격렬하게 토론하던 기억, 파산부에서 파산제도 개선을 위해 치열하게 공부하고 고민하던 기억, 형사합의부 재판장이 되어 좋은 재판을 해보겠다며 배석판사들과 함께 새로운 시도를 하느라 애쓰던 기억, 『개인주의자 선언』을 쓰고 「전국의 부장님들께 감히 드리는 글」 같은 신문 칼럼을 쓰면서 내 딴에는 우리 사회에 필요한 문제제기를 해보려고 노력하던 기억.
물론 놀 때도 즐겁기는 하지만, 보람 있는 일에 신나게 몰두하여 내 에너지의 100퍼센트를 쏟아넣을 때의 만족감은 다르다. 삶의 밀도가 다른 느낌이다.
154쪽

위 64쪽에 언급된 내용과 거의 동일하다. 뿐만 아니라 <내 시간 설계의 기술>, <전진의 법칙> 등 요즘 재밌게 읽은 다른 책과도 통한다. 사람이 마냥 놀면 행복할 것 같지만 생각보다 그렇지가 않다. <내 시간 설계의 기술> 리뷰에도 언급했지만 나도 진짜 내 시간 자유롭게 쓰면 내가 뭘 많이 하기도 하고 인생이 즐거울 줄 알았는데, 회사 다니면서 평일 깨어있는 시간의 거의 대부분을 회사에서 일하며 보내는 지금이 더 즐겁다. 물론 일이 고통스럽기만 하지 않고 나름대로 즐거운 점이 있으려면 이런저런 조건들이 필요하지만! (그래서 그 포인트들이 항상 궁금해서 이런저런 조직문화, 기업문화, 생산성 등에 대한 책을 읽곤 한다)

내가 만약 국문과나 연극영화과로 진학했다면 작가가 되지 못했을 것이다. 어린 시절처럼 평생 온갖 이야기를 상상만 했다면 작가가 되지 못했을 것이다. 나는 소설가로서도 극작가로서도 비범한 재능이 없기 때문이다. 역설적이게도 이야기꾼의 꿈을 포기하고 현실적인 이유로 택한 법관의 삶이 작가의 길을 열어주었다. 판사는 이 사회 구석구석의 수많은 '진짜 이야기'를 평생 들여다보며 치열하게 고민해야 하는 직업이기 때문이다.
처음 판사가 되었을 때만 해도 내가 나름대로 힘든 일들을 겪으며 성장한 사람이라고 생각했다. 얼마 지나지 않아 말도 안 되는 착각임을 깨닫게 되었다. 세상에는 내가 상상조차 못한 끔찍한 빈곤과 폭력이 가득했다. 파산부에서는 모든 것을 잃고 자살을 시도했던 사람들의 이야기를 매일 들어야 했고, 가사재판을 할 때는 한때 사랑했던 부부가 서로를 인간쓰레기로 매도하는 이야기를 매일 들어야 했다. 전국을 통틀어 드물 것이라고 생각했던 친딸 성폭행 사건이 내가 근무했던 한 도시에만도 1년에 수십 건 발생한다는 사실을 알게 되었다. 세상이란 왜 이렇게까지 잔혹한 것일까. 자꾸만 인간의 본성에 대해, 그리고 사회가 무엇을 할 수 있고 해야 하는지에 대해 고민하게 되었다. 피가 흥건한 응급실에 붕대와 반창고 몇 개만 들고 서 있는 듯한 무력감을 느꼈다. 첨예하게 다투는 살인 사건의 유무죄를 여러 날 잠 못 이루며 고민할 때는 정말이지 수명이 줄어드는 것 같았다. 오판하면 합법적인 살인자가 될 수 있는 직이 판사이기 때문이다.
이런 과정에서 내가 직접 몸으로 부딪치며 겪은 진짜 경험이, 나를 뒤흔든 진짜 감정이, 나를 작가로 만들었다. 나도 모르는 새 조금씩 작가가 되어가고 있었던 것이다.
하고 싶은 이야기는 분명히 있지만 이야기를 만들고 전달하는 방법은 미숙한 내게 드라마는 좋은 매체였다. 소설은 오로지 내가 쓴 글에만 의지해야 하지만 드라마는 수많은 동료에게 의지할 수 있었다. 배우, 연출, 카메라감독, 미술감독, 음악감독, 프로듀서들······ 설계도만 그리면 거기에 다채로운 색을 입힐 동료들이 있었다. 내 글이 드라마가 되어가는 놀라운 과정을 지켜보면서 짜릿했다. 마술 같았다.
방영이 된 후에는 또 새로운 기쁨에 눈을 떴다. 내가 쓴 이야기를 보면서 웃고 울고 감동해주는 시청자들의 반응이었다. 나는 그때 시청자 댓글, 드라마 커뮤니티의 글들을 하나도 빠짐 없이 찾아 읽었다. 드라마의 작은 부분까지 놓치지 않고 보아주는 이들의 정성스러운 글들, 드라마에 나온 장소들을 일일이 찾아다니면서 찍은 사진을 올린 글들을 밤마다 읽으며 감격의 눈물을 흘렸다. 어린 시절 혼자 머릿속으로 이야기를 상상만 할 때는 모르던 기쁨이었다. 종영 후에는 드라마 팬들이 감상문을 모아서 두툼한 책으로 만들어 보내주기까지 했다.
174쪽

누군가는 싸구려 천만 영화는 한 번도 본 적이 없다며 자신의 고급 취향을 자랑하고, 누군가는 칸에서 상 탔다고 잘난 척하는 지루한 예술영화는 무조건 거른다며 학을 뗀다. 과연 모두가 동의하는 좋은 글, 좋은 이야기라는 게 있긴 있을까? 물론 좋은 콘텐츠가 가져야 할 여러 덕목이나 오랜 시간 발전해온 창작 이론, 비평 기준을 깡그리 무시하자는 것은 아니다. 하지만 그 어떤 이론도 무엇이 좋은 콘텐츠인가에 대한 정답을 제시하지는 못한다. 정답을 안다면 오만이다.

결국 나는 질문을 바꿔보기로 했다.

누가 좋아하는 글을 쓸 것인가?

글 자체에서 보편적인 가치를 찾으려는 '절대주의적 관점'에서 수용자 집단의 취향에 따른 차이를 인정하는 '상대주의적 관점'으로 시각을 바꿔본 것이다. 신기하게도 질문을 달리하니 그림이 떠오르기 시작했다. 책을 읽고, 드라마를 보고, 극장에 앉아 있는 사람들이. 글을 쓴다는 것은 누군가에게 말을 거는 일이다. 나는 누구에게 말을 걸고 싶은 것인가. 왜.

이렇게 질문을 바꿔보니 비로소 질문 뒤에 숨어 있던 것이 드러났다. 욕망이다. '좋은 글이란 무엇인가'라는 질문은 추상적이고 '누가 좋아하는 글을 쓰고 싶은가? 왜?'라는 질문은 구체적이다. 스스로에게 정직하기만 하다면 답을 할 수 있다. 자기 자신은 속일 수 없기 때문이다.

뻔뻔할 만큼 솔직하게 자문자답해보자. 돈을 벌고 싶은가? 그러면 최대한 많은 사람이 좋아할 쉽고 대중적인 이야기를 쓰는 게 성공 확률이 높다. 대신 그런 거나 쓰고 있느냐는 비아냥을 들어도 감수해야 한다. 스스로의 눈높이를 만족시키지 못해 괴로울 수도 있다. 명예를 원하는가? 그렇다면 그 분야에서 가장 눈 높은 독자들과 평론가가 좋아할 예술적인 이야기를 쓰기 위해 노력해야 한다. 대신 배는 고플 가능성이 높다. '가장 눈 높은' 이라는 수식어 자체가 개념적으로 소수를 뜻하기 때문이다. 게다가 이들 중에는 누군가를 깎아내림으로써 자신의 취향을 증명하려는, 인정욕구가 강한 이들도 상당히 많다는 점을 명심해야 한다.
진짜로 세상을 낫게 만들고 싶은가? 그렇다면 나와 생각이 반대인 사람을 대상으로 조심스럽게 최소한이라도 공감대를 찾아가는 글을 써야 한다. 그게 아니라 '세상을 낫게 만들고 싶은 사람인 척'해서 누군가의 인정을 받고 싶은 게 진짜 목적인가?
그렇다면 나와 같은 편인 사람들을 대상으로, 다른 편인 사람들을 최대한 극렬하게 욕하고 비웃는 글을 쓰며 선명성을 과시해 야 한다.

182쪽

잘 시작하고도 번번이 특정 지점에서 벽에 부딪혔다. 바로 나 자신이라는 벽이다.
나는 초능력 히어로물을 구상해놓고도 정작 집필에 들어가면 자꾸만 자기 자신이 초능력자가 진짜 맞는지 혼돈과 회의에 빠진 햄릿을 그리거나, 반대로 실제로는 아무 능력이 없는데 자신에게 능력이 있다고 착각한 바보가 우연의 일치로 세상을 구하는 돈키호테 이야기로 빠지곤 했다. 초반 기획에 관심을 보였던 투자자들은 주인공들이 구체적으로 어떤 초능력을 어떤 비주얼로 멋지게 보여주며 사이다 활약을 펼칠지 보고 싶어하는데 나는 자꾸만 이 주인공에게 이 능력은 어떤 의미인지, 그 능력이 진짜로 그에게 행복을 주는지, 세상에는 어떤 영향을 미치는지에만 집중했다. 가만히 생각해보면 이는 모두 판사생활을 하던 시절 나 자신의 고민과 결부된 문제들이었다. 남을 판단하는 무거운 권한은 때로는 보람을 주었지만, 나를 짓누르기도 했던 것이다.
대중이 원하는 기획상품을 만들어보겠다고 시작해놓고는 자꾸만 도돌이표처럼 나 자신의 고민으로 돌아가서 이야기를 무겁게 만들어버리곤 했다. 마음을 다잡고 투자자들이 원하는 초능력의 구체적인 설정값과 사이다 활약상 등을 짜려고 하면 자꾸만 열의가 식고 아이디어가 나오지 않았다. 더이상 글쓰기가 즐겁지 않고 하기 싫은 숙제를 억지로 하는 것 같았다.
그제야 나 자신을 다시 한번 돌아보게 되었다. 나는 애초에 어떤 이야기든 상관없이 능수능란하게 늘어놓을 수 있을 정도로 비범한 재능을 갖고 있지 못하다. 50대에 접어든 사람으로서 젊은이들만큼 유연하고 트렌드에 민감하지도 못하다. 이미 확고하게 형성된 가치관과 취향이 있다. 어떤 이야기를 하든 살아오면서 했던 경험과 고민이 자연스럽게 녹아들곤 한다. 나 자신이 동의하지 못하는 이야기는 쓰지 못한다.
이 모든 것이 결국 프로 이야기꾼으로서 나의 한계일 것이다. 하지만 그 한계가 동시에 나의 정체성일지도 모른다는 생각을 하게 되었다. 세상에는 어차피 재미있는 이야기를 나보다 훨씬 잘 만드는 사람들이 많다. 내가 할 수 있는 것은 내가 잘할 수 있는 이야기를 열심히 쓰는 것이 아닐까. 생각해보니 딸들이 사춘기 시절 진로를 고민할 때 내가 해주던 이야기가 있다. '노래방 이론'이라고 내 마음대로 이름 붙인 것인데, 친구들과 노래방에 가면 네가 하고 싶은 노래 말고 잘하는 노래를 부르라는 이야기다. 잘하지도 못하는 어려운 노래를 억지로 부르면 싸늘한 반응에 위축될 뿐이다. 하지만 능숙하게 잘하는 노래를 하면 모두가 따라 부르며 호응하고 스스로도 신이 나고 행복해진다. 너 혼자 하고 싶은 노래는 코인노래방 가서 해라. 그것이 사회적 동물인 인간의 숙명이다.

결국 나는 내가 가장 잘할 수 있는 이야기를 쓰기로 했다. 그것이 지금 쓰고 있는 공익변호사 이야기다. 그것도 이기적인 속물 판사가 사고 치고는 본의 아니게 공익변호사가 되어 마지 못해 공익 사건을 해결해나가는 이야기. 그러자 놀랍게도 바로 업계에서 좋은 반응이 와서 일이 착착 진행되어 방송을 앞두고 있다. 이번 노래는 다행히 들을 만했나보다.

이제는 헛된 욕심과 망상은 다 내려놓고 앞으로도 내가 잘 할 수 있는 이야기, 내가 쓰고 싶은 이야기에만 집중하기로 했다. 나는 자기 일에 애정을 가진 성실한 사람의 이야기를 좋아한다. 우리 사회가 겪고 있는, 그리고 앞으로 겪을 여러 문제에 대한 고민을 이야기하고 싶어한다. 타고난 영웅보다는 적당히 이기적이고 적당히 속물인 현실적인 인물들을 좋아한다. 그런 사람들이 느슨하지만 든든하게 연대하는 이야기를 좋아한다. 내가 살면서 실제로 본 바가 그렇기 때문이다. 법원에서 나를 감동시킨 동료들은 잘나가는 엘리트 판사들도 아니었고, 대학 때 투사로 이름 날리고 엄청나게 진보적인 발언을 내뱉는 이들도 아니었다. 밤마다 짜장면 시켜 먹으면서 끝도 없이 밀려오는 개인 파산 사건기록 하나하나를 정성스레 읽고 고민하던 동료들, 전관변호사는커녕 국선변호사 하나 없는 작은 벌금 사건 피고인의 하소연을 미련할 만큼 귀기울여 듣고 억울함이 없도록 재판하려던 동료들, 아이들 키우면서 일하느라 극장에서 영화를 본 게 얼마 만인지 모르겠다며 눈물을 슬쩍 훔치던 여성 판사들, 나는 그런 사람들이 있기에 그래도 세상이 돌아간다고 생각한다. 그들이 내 이야기의 주인공들이다.

결국 『개인주의자 선언』에서 내내 하던 이야기와 같다. 거창한 이념도 집단도 아닌, 서로의 경계를 존중할 줄 아는 합리적인 개인들의 느슨한 연대가 세상을 실질적으로 낫게 바꿀 수 있다는 믿음.
유감스럽게도 요즘 세상은 자꾸만 그 반대 방향으로 돌아가고 있는 것 같다. 사이비종교, 무속, 맹목적인 혐오와 진영논리가 세상을 뒤흔들고 있지 않은가. 이런 시대에 내가 하는 이야기가 얼마나 공감을 얻을 수 있을지는 모르겠다. 그래도 내가 할 수 있는 일을 해나가려고 한다. 어차피 나는 내가 동의하지 못하는 이야기는 쓸 수 없는 사람이니까.

186쪽

자기확신에 이어 인정욕구도 잃었다. 예전에 썼던 글을 요즘 다시 읽어보면 스스로 징그러울 때가 있다. '자랑질'이 심하게 느껴져서다. 나란 인간은 심지어 자기 책에 대학입시 전국 수석한 이야기를 대놓고 쓰는 인간이다. 그것도 공부 하나도 안 하고 만화책 보고 놀면서 했다고 말이다. 겸손한 척한다고 비꼬는 게 싫어서 일부러 더 대놓고 자랑질을 하는 스타일이었다. 예전에 쓴 책들을 다시 읽어보면 곳곳에 센 척하는 허세도 있다. 정작 온실 속 화초 같은 판사생활을 떠나 거친 세상으로 나오니 바로 불안 속에 움츠러든 주제에 말이다.

앞서 말한 시대의 변화 때문이기도 하다. 끊임없이 누군가를 공격하는 대혐오의 시대, 자기검열을 강요받는 시대에 그렇지 않아도 나만의 공간을 침범받고 싶어하지 않는 개인주의 성향의 나 같은 사람은 자신을 지키려면 타인들의 인정보다 무관심이 낫다.

처음에는 자기확신과 오만, 인정욕구를 내려놓고 나면 더 좋은 글이 나올 줄 알았다. 더 좋은 사람이 될 수 있을 것 같았다. 그런데 사람이란 참 복잡하다. 예상하지 못한 내가 튀어나오기 시작했다. 옳고 그름에 대해 세상에 이야기하고 싶은 자기확신, 타인들에게 인정받고 싶은 욕구 모두 사회 속에서 역할을 하고 싶은 욕망이다. 이를 배제하고 나면? 원초적인 생존의 욕구만 남는다. 세상과 상관없이 고립된 개인으로서 나와 가족만 잘 먹고 잘살고 싶다. 세상 아무도 나를 모르는데 돈은 많았으면 좋겠다. 이런 욕망 말이다. 재테크 공부에 몰두하며 온갖 시행착오를 하고, 상업적인 드라마를 써보려고 이리저리 시도해보다가 실패했던 것이 모두 이런 욕망과 무관하지 않았다. 이런 마음 상태로는 글이 써질 리가 없었다. 억지로 쓴다 해도 좋은 글이 나올 리도 없고.

씁쓸했다. 자기 확신, 허세, 가식, 야망 따위 껍데기를 다 내려놓고 나면 진솔하고 겸허한 알맹이가 있을 줄 알았더니 노골적이고 이기적인 욕망만 그 안에 있었다. 미래가 불확실한 프리랜서의 삶은 나를 작은 일에도 예민하고 신경질적으로 만들었다. 갈수록 최악의 내가 튀어나오고 있었다.

오랜 슬럼프 끝에 이제는 이 또한 받아들이기로 했다. 나는 그것밖에 안 되는 사람이다. 그런 주제에 공부 하나 잘해서 사회적 존중을 과분하게 받는 직업을 얻었고, 안정되고 예측 가능한 삶을 살았다. 판사라는 일의 성격상 자연스럽게 사회에 대해 고민할 수밖에 없기도 했다. 그런데 그 모든 것에 이어 젊음이 주는 자신감과 에너지마저 사라지고 나자 이제는 오롯이 나라는 사람만이 발가벗은 채 남았다. 이제부터는 절로 주어지는 것은 아무것도 없다. 의식적으로 공부하고, 고민하고, 부딪치고, 성장해야 한다. 나이 먹었다고 어른이 되는 건 아니었다. 죽을 때까지 고민하고 성장하지 않으면 오히려 퇴행할 뿐이었다.

글은 삶에서 나온다. 좋은 삶을 살지 않으면 좋은 글이 나오지 않는다. 땅에 든든히 발을 딛지 않은 채 머릿속에서만 꾸며내는 글은 생명력이 없다. 작가란 정말 아무나 할 수 있는 일이 아니었다. 공허와 고독, 사회적 고립감 속에서 오로지 스스로의 노력으로 치열하게 당대의 문제들을 화두로 공부하고, 고민하고, 끝까지 생각한 사람들만이 좋은 글을 쓴다. 내가 읽고 사랑했던 작가들에게 새삼 경외감을 느끼곤 한다.

자기확신에 찬 첫번째 삶에서의 경험과 고민들이 그동안 쓴 글의 씨앗이 되었듯이 어쩌면 '두번째 삶'에서 경험한 나의 불안, 회의, 어리석음, 나태, 방황 이 모든 것 역시 언젠가 좋은 글의 씨앗이 되지 않을까. 어차피 앞으로 우리가 살아가야 할 시대는 '불안'의 시대니까 말이다. 모든 것이 회색빛인 '불안'의 시대에 우리가 겪어야 할 고민들, 그럼에도 불구하고 우리가 지켜나가야 할 소중한 가치들. 이런 것들에 대해 쓰고 싶다. 더 공부하고, 고민하면서.
229쪽

<먼저 온 미래>, 장강명

참참. — Mon, 2 Mar 2026 17:27:55 +0900

인상주의 시대부터 그런 고민이 시작되었다. 인상주의, 그리고 후기인상주의로도 번역되는 탈인상주의 화가들은 사진이라는 위협을 강하게 의식하고 있었다. 빈센트 반 고흐는 1888년 동생 테오에게 보낸 편지에서 이렇게 썼다. "실제와 똑같이 그리고 색칠하는 게 우리가 추구해야 할 일이 아니다. 설령 현실을 거울로 비추는 것처럼 색이나 다른 모든 것을 있는 그대로 그리는 일이 가능할지라도, 그렇게 만들어 낸 것은 그림이 아니라 사진에 불과하기 때문이다."
인상주의 화가들은 '사람의 눈으로 본다는 주관적 감각'을 답으로 제출했다. 그들은 사진의 영향을 받는 동시에 당시 사진기가 잘 포착하지 못했던 색채와 움직임을 강조하는 데 힘을 쏟았다. 탈인상주의 화가들은 거기에서 더 나아가 '예술가 내면의 표현'이라는 답을 찾았다. 대중이 그런 주장에 설득되는 데에는 꽤 오랜 시간이 걸렸다. 그동안 마네의 그림은 손가락질당했고, 고흐는 가난과 고독에 몸부림쳤다.
그렇게 사실의 재현이라는 가치가 무너지면서 현대추상미술을 향한 길이 열린다. 조금 뒤에 살펴보겠지만 그 길을 걸어가며 미술은 점점 대중이 이해하기 어려운 예술이 됐고, 이는 결코 우연이 아니다. 어쨌거나 300년 전에 활동했던 미술가들이 타임머신을 타고 날아와 현대의 미술관을 둘러본다면 전시된 작품을 보고 어리둥절해져서 이게 왜 미술이냐고 물을 것이다. 그사이에 미술의 개념이 바뀌었기 때문이다. 사진 기술로 인해 미술이 변질됐다고 말할 수도 있을 것이다.
AI 기술이 문학을 비롯한 여러 예술의 개념을 바꾸지 않으리라고 장담할 수 있을까? 인간 예술가의 지위를 넘보는 문학 AI, 음악 AI, 미술 AI가 등장했는데도 문학과 음악, 미술의 개념이 지금 이대로 남으리라는 상상이 더 비현실적인 것 아닐까? 어떤 소설이 감동적이며 어떤 음악이 아름다운지에 대한 우리의 감각이 과연 지금 이 상태로 고정돼 있을까?

바둑계에서도 이런 일이 일어나는 중인 것 같다. AI 시대 이후의 세계 최강자인 신진서 9단은 나와의 인터뷰에서 "인공지능 때문에 바둑이 단조로워졌다고 생각하지 않아요"라고 말했다. 그런데 그 이유가 독특했다. 그가 보기에는 초반은 바둑의 핵심이 아니기 때문이다. 신진서 9단은 "바둑의 꽃은 중반"이라며 "중반이 가장 재미있고 치열해요. 초반이 어느 정도 정형화된다 하더라도 중반은 결국 재미있는 바둑이 나올 수밖에 없습니다"라고 말했다. 나는 그의 말을 들으며 바둑의 매력에 대한 감각이 변하는 중인 것 같다고 생각했다.
한국 바둑계가 1990년대부터 2000년대까지 예술과 스포츠 사이에서 갈팡질팡한 과정을 돌아보며 몇 가지 통찰을 얻을 수 있다. 예술과 스포츠라는 개념, 그리고 둘 사이의 경계는 모호하다거나, 어떤 행위의 성격을 정의하는 일은 다음 세대의 가치관을 규정하는 일이 된다거나, 혹은 야구 선수 미키 찰스 맨틀의 말처럼 "당신은 평생 해온 게임에 대해 믿을 수 없을 정도로 모른다"라는 사실을 깨달을 수도 있겠다.
하지만 가장 중요한 통찰은 이것일 듯하다. '인간은 인센티브에 반응한다.' 모건 하우절 『불변의 법칙』에서 썼듯이 인센티브는 "자신이 듣고 싶은 것만 듣고 보고 싶은 것만 보려는 욕구를 만들어 낸다". 이것이 불변의 법칙이라는 데 나 역시 동의한다. 불변의 법칙이니까 기사들뿐 아니라 예술가들에게도 적용된다.
하우절은 같은 책에서 "많은 이들이 경제적 인센티브는 뿌리칠 수 있지만 문화적, 집단적 인센티브는 더 뿌리치기 힘들다"라고도 적었다. 예술가들을 움직이는 인센티브에는 경제적 보상도 있지만, 그들은 뭔가 고상한 것, 의미 있는 것, 자신만이 만들 수 있는 것을 만들어 낸다고 인정받는 것에도 강하게 끌린다. 새로운 기술이 그 인정 욕구를 위협할 때 예술가들은 예술을 재정의해야 한다는 강렬한 충동에 휩싸인다('저런 건 예술이 아니야!'). 그리고 도덕심리학자 조너선 하이트가 지적했듯이, 인간의 감정은 코끼리이며 이성은 자기가 그 코끼리를 조종하고 있다고 믿는 기수에 불과하다. 코끼리가 방향을 정하고 기수는 그 방향을 합리화한다('저런 건 이러저러한 이유로 예술이 아니야!').

1장에서 소개했던 배명훈 작가와 구병모 작가의 인터뷰 내용을 기억하시는지? 인공지능이 '걸작'을 만들어 낼 때 인간 작가들은 정말로 위대한 작품이 나온다는 사실만을 중요하게 여길까, 인간 작가들은 과연 그 인공지능을 동료로 인정하면서 읽고, 존경하고, 따라가고 싶다고 생각할까. 나는 아닐 거라고 예상한다. 어떤 예술 장르의 정의를 바꾸는 것은 어렵지 않고, 인간은 인센티브에 반응하니까.
절대다수의 사람은 돈을 잃기보다는 벌기를 바라며, 불안해지기보다 안전해지기를 원하고, 미움받기보다 사랑받기를, 무시받기보다 인정받기를 소망한다. 신기술은 그런 개별 욕망의 방향을 뒤집는다기보다는 각각에 기대할 수 있는 인센티브의 크기를 바꾸는데 어떤 인센티브가 압도적으로 커지면 사람들의 생각과 행동은 드라마틱하게 변한다. 상금으로 1000만 달러를 걸면 절벽 사이에서 외줄타기에 도전할 사람이 생겨난다. 그중에서는 듣고 싶은 것만 듣고, 보고 싶은 것만 본 나머지 외줄타기가 위험하지 않다고 진지하게 믿는 사람도 꽤 있을 것이다. 자기 자신을 포함해 누군가의 미의식을 조정하는 것 따위는 그에 비하면 훨씬 수월하다. 명품 브랜드들과 패션 디자이너들이 지금 이 순간에도 그 작업을 하고 있다.

현대 자본주의 사회에서 많은 사람을 자극하는 인센티브는 수익성 강화다. 인공지능은 수익성 강화의 도구로 널리 보급될 것이다. 많은 경우 이것은 대중성 강화를 의미한다(이는 몇몇 분야의 스포츠화를 의미하기도 한다). 대부분의 음악 산업 종사자를 움직이는 것은 경제적 인센티브이며, 그들이 작곡 AI를 이용해 만들어 내는 곡은 듣기 좋고 팔리기 좋은 음악들이지, 난해한 무조 음악들이 아닐 것이다. 대부분의 출판 산업 종사자를 움직이는 인센티브 역시 마찬가지로 경제적인 것이며, 그들이 문학 AI를 이용해 대량생산할 소설도 전위소설이 아니라 중독성 강한 대중소설일 것이다.
그렇다면 인간 소설가들은 짜릿하게 재미있는 소설 창작 영역에서 인공지능과 경쟁하는 대신 '훌륭한 소설'의 정의를 바꾸고 반대 방향을 추구하게 되지 않을까? 예술가로서 인정받겠다는 인센티브에 끌린다면 가능한 선택이다.

172쪽

소설 쓰는 인공지능의 도입은 소설가라는 직업에 대한 내 태도를 어떻게 바꿀까? 그것은 소설 쓰는 인공지능이 소설을 쓰는 데 얼마나 중요한 역할을 하게 될지에 달려 있다. 결과물의 질이 뛰어나더라도 내가 주체가 아니라 보조 인력이라고 느낀다면 나는 '내 일의 주인'이라는 생각을 더 이상 할 수 없게 된다. 내 글쓰기가 막힐 때마다 인공지능이 기가 막힌 조언을 해준다면 나는 소설 쓰기에서 도전을 할 수 없게 되고, 더 이상 흥분도 하지 않는다. 그렇게 나온 소설을 '내 것'이라고 여기지도 못할 것이다. 거대한 의미의 흐름에 참여한다고 느끼지도 못할 것이고, 거기에 헌신할 수 있겠다는 믿음도 잃어버린다.
그레이버는 불쉿 직업에 종사하는 사람들의 절대다수가 비참함을 느낀다고 주장한다. 그들은 "모호함과 강요된 시늉" 때문에, "스스로가 원인이 되지 못하기" 때문에, "감내할 만한 가치가 없는 고통"을 받기 때문에, "자신이 해를 끼치고 있음을 알기" 때문에 비참하다.
이미 19세기에 도스토옙스키가 그레이버에 앞서 같은 관찰을 한 바 있다. 도스토옙스키의 시베리아 유형 체험을 바탕으로 한 중편소설 『죽음의 집의 기록』에서 화자는 유형수에게 완전히 무의미한 일을 시키는 게 가장 참혹한 형벌이라고 말한다. 벽돌을 만들고 땅을 파고 집을 짓는 일은 목적이 있고 의미가 있기 때문에 그런 일을 시키면 죄수는 고되더라도 거기에 열중할 수 있다. 심지어 죄수는 그 일을 잘하고 싶어 한다. 도스토옙스키는 "감옥의 모든 죄수들은 자연적인 요구와 자기 보존의 감정 때문에 자기의 일과 기능을 가지게 된다"라고, 죄수 중 많은 사람이 "훌륭한 장인이 되어 세상에 나가곤 했다"라고 썼다. 그러나 흙더미를 한 곳에서 다른 곳으로 옮겨 쌓게 하고 다시 원래 장소로 옮기게 하는 것처럼 쓸모없는 일을 시키면 인간은 그 무의미함과 모욕과 수치를 견디지 못한다. 그는 그 일을 왜 해야 하는지 알 수 없으며, 잘해야겠다는 의지도 잃는다.

나는 AI 시대가 공허의 시대가 될지도 모르겠다고 상상한다. 평범한 인간들이 가치를 잃어버리고, 가치로부터 소외되는. 현대인은 종교로부터 멀어지면서 인간 외부에 객관적 가치가 있다는 믿음에서 멀어졌다. 현대 주류 경제학이 노동가치설을 폐기하면서 우리는 어떤 일에 내재적 가치가 있다는 믿음에서도 멀어졌다. 이제 무신론자와 자유시장주의자가 함께 합의할 수 있는 가치는 시장 가격인데, 그것은 도덕적 규범이나 사회적 가치와는 상관없는 개념이다. 이제 우리는 가치가 없다고 느끼는 일을 하면서도 적당한 급여를 받을 때, 그 일에 왜 가치가 없다고 느끼는지 잘 설명하지 못한다.
우리가 새로운 가치의 원천을 찾아내지 못하면 인공지능에 기반한 사회는 거대한 '죽음의 집'이 될지도 모른다. 그것은 급여와는 상관없다.
225쪽

직장에서 코딩하는데 매일매일 AI를 쓰고 있고, 이젠(벌써!) AI 없을 때 어떻게 일했었는지 기억도 안 날 정도다. 그래서 그런지 AI가 지금처럼 점점 빠르게 발전했을 때 어떻게 될까에 대한 이야기들은 참 재밌다. 물론 이처럼 항상 장밋빛은 아니지만. 장강명 작가님의 이런 통찰을 보면서 한편으론 무섭기도 하고, 사회에 이런 통찰과 논의들이 더 많아지면 좋겠다고 생각하게 된다. 근데 나부터도 경제적 인센티브에 강하게 반응하고 있는 평범한 인간으로서 어떻게 하면 AI를 더 잘 쓸까, 어떻게 하면 AI 기술을 돈 버는 데 이용할 수 있을까 그런 생각을 더 많이 한다. 50년 후의 세상은 어떤 모습일까? 진짜 궁금하다.

<내 시간 설계의 기술>, 캐시 홀스, 신솔잎

참참. — Sun, 1 Mar 2026 19:36:10 +0900

또한 친구 및 가족들과 함께 시간을 보내는 식의 순수한 사교 활동도 포함되었다. 중요한 것은 이 가용 시간을 계산하는 식에 의무적으로 해야 하는 일, 즉 해야만 하는 일에 쓴 시간은 포함시키지 않았다. 이를테면 업무와 집안일, 치과 및 병원 진료, 처리해야 하는 일들 등은 비재량적 활동으로 분류해 가용할 수 없는 시간으로 간주했다.
이후 우리는 이렇게 산출한 자유재량적 시간(자유롭게 쓸 수 있는 시간)과 삶의 만족도 간에 어떠한 연관이 있는지를 살폈다. 그 결과 한눈에 이해하기 쉬운 결과가 나왔다. 아래 등장하는 그래프는 호arc 또는 무지개처럼 뒤집어진 U자형 패턴을 보여준다.
14쪽

그래프를 보면 하루 중 자유재량적 시간이 너무 없으면 당연히 행복도가 낮지만, 너무 많아도(책의 그래프 상으로는 2~5시간이 행복도가 가장 높고 6시간부터 점점 행복도가 내려가서 7시간 이상이 되면 하루에 자유시간이 30분밖에 없는 사람보다도 행복도가 낮아지기 시작한다) 행복도가 낮아진다. 개인적으로 20대에 직장을 그만두고 귀촌해서 극단적으로 자유시간이 많아진 적이 있었는데, 그때 정말 불행했다. 다양한 원인이 있었겠지만 그때는 정말 그토록 원했던 하루를 내 맘대로 쓸 수 있는 자유를 얻었는데 왜 이리 무기력하고 하고 싶은 것도 없고 하나도 행복하지 않은지 몰라 너무 답답했다.

핼과 머리사, 그리고 나는 후속 실험을 통해 가용 시간이 과도하게 많은 사람들이 자신의 삶에 만족감을 덜 느끼는 이유가 생산적으로 시간을 쓰는 느낌이 부족하기 때문임을 발견했다. 벤처럼 게으르게 시간을 보내는 것을 싫어하고 생산성을 지향하는 사람들이 많다. 적당히 바쁘게 지내는 삶에는 분명 가치가 있다. 그것이 우리의 일상에 목적의식을 심어주기 때문이다.
꼭 보수를 받는 일이 아니어도 목적의식을 느낄 수 있다는 점을 짚고 넘어가고 싶다. 예를 들어, 자원봉사(무보수로 하는 일)는 목표 의식을 제공할 때가 많다. 또한 아이들을 바르게 양육하고 가정을 문제없이 돌보는 일 역시 성취감이라는 감정을 경험할 수 있는데, 이런 일 역시 무보수로 진행된다. 마지막으로 명백하게 업무와 무관한 활동(취미 활동, 스포츠 활동 등)들도 생산적이고 목적의식이 담긴 일로 여기는 사람들이 많다. 하지만 내 경우에는 일이야말로 내게 목적의식을 준다는 사실을 깨달았다.
19쪽

실로 즐거울 때는 시간이 훨씬 빨리 지나가는데, 이 현상을 입증하는 연구 논문까지 있을 정도다.
이러한 상대성이 중요한 까닭은 1분, 한 시간, 하루, 10년이란 시간을 어떻게 인식하는지가 스스로 시간이 '충분하다'고 여기는지에 영향을 미치기 때문이다. 시간 빈곤은 해야 하거나 하고 싶은 모든 일들을 할 시간이 충분하지 않다는 느낌으로 정의된다는 것을 명심하길 바란다. 하지만 이 정의를 구성하는 두 가지 요소 모두 주관적이라는 점을 주목해야 한다. 첫째, 자신이 하고 싶고 또 해야 한다고 여기는 일이다. 둘째, 자신에게 주어진 자원으로 모든 것을 해낼 수 있다는 자신감이다.
당신이 시간 재산을 지배하는 방법을 깨달을 수 있도록 이 주관적인 요인 두 가지에 대해 좀 더 자세하게 알아보겠다.
49쪽

자신이 하고 싶고 또 해야 한다고 여기는 모든 일들을 해낼 능력이 있다고 믿는 자신감을 '자기 효능감'이라는 용어로 설명한다. 한 연구에서 우리는 자기 효능감이 높은 사람들은 '시간이 더 많다'고 느낀다는 사실을 발견했다. 이 결과가 의미 있는 이유는 의식적, 또는 실질적으로 '시간이 풍족하다'는 느낌을 조작할 수 있다는 뜻이기 때문이다. 놀랍게도 자신감을 향상시키는 방법을 실천하면 타임 푸어에서 벗어나는 데 도움이 된다.
자신감을 확장시키고, 시간이 풍족해졌다고 느낄 수 있는 몇 가지 입증된 전략을 이제부터 소개하겠다.

자기 효능감이 커지면 시간은 풍족해진다
53쪽

1. 운동이 만드는 자신감과 시간의 여유
2. 타인에게 시간을 내면, 내 시간도 늘어난다 (단, 시간을 빼앗기는 것이 아니라 좋은 마음으로 내어줄 때, 남을 돕느라 내 일을 못할 정도로 너무 많은 시간이 아닐 때)
3. 경외감이 시간을 풍요롭게 한다
3-1. 사회적 교류
3-2. 자연
3-3. 예술
3-4. 성취

명심하길 바란다. 연구자들과 학생들의 시간 추적 결과 모두 하루에서 가장 행복한 시간은 '사랑하는 사람들과 함께하는 시간'으로 나타났다.
이 사실을 알고 나면 타인과 함께하는 시간이 왜 항상 즐겁지만은 않은 것인지 궁금할 수도 있다. 타인과 공유하는 시간이라는 점은 맞지만 여기에는 한 가지 중요한 차이가 있다. 단지 누군가와 함께한다고 해서 더 큰 소속감이나 우정, 연대감을 느낄 수 있는 것은 아니다. 앞서 밝혔듯, 내 '사회적 활동' 가운데 가장 높은 행복 점수를 받은 것도 있지만 상당히 부정적으로 평가한 활동들도 있고, 대다수는 중간 점수대를 받았다. 또한 학생들 중 친구나 동반자와 함께 한다 해도 'TV 시청'을 가장 행복한 활동으로 꼽은 경우는 한 명도 없었다. 대신, 상위 세 가지에는 보통 '아내와의 저녁 산책', '친구들과의 하이킹', '룸메이트와의 스플렌더(보드게임)에서 승리하기', '딸과의 커피 데이트' 같은 활동이 포함되어 있었다.
이런 활동들의 핵심은 그저 타인과 함께한다는 것이 아니라, 상대와 시간을 '함께 보낸다'는 점이다. 이러한 사교적 시간 동안 나누는 유대감의 질에 따라 그 시간이 좋은 투자였는지가 결정된다는 것을 알게 된 이상, 행복할 가능성이 높은 이 시간을 더욱 행복하게 보내기 위해 어떻게 해야 할지 고민하게 될 것이다.

사교적 활동에서 유대감의 질을 높이는 한 가지 방법은 바로 깊이 있는 대화를 나누는 것이다. 친밀한 관계로 발전하는 과정에서 두드러진 특징은 상호간 점진적인 자기 노출이다. 자신에 대한 정보(자신이 겪었던 일이나 지금 경험하는 생각과 감정)를 공유할 뿐 아니라, 상대의 경험을 배우고자 능동적으로 청취할 때 진정한 우정, 타인을 이해하고 또 이해받는 관계를 발전시킬 확률이 커진다.
나는 학생들이 새로운 친구를 사귈 수 있도록 강의 시간에 두 명씩 짝을 지어 파트너와 대화를 나누는 과제를 준다. 짝을 이룬 두 사람에게는 세 가지 유형의 질문을 서로 묻고 답하도록 한다.
두 사람이 2분간 나눌 첫 번째 질문은 "이름이 뭔가요?", "어디 출신인가요?"와 같은 기본적인 내용이다. 그다음 5분 동안 나누게 될 두 번째 질문은 자신의 관심사와 목표, 현재의 경험("취미는 무엇인가요?", "세계 어느 곳이든 상관없이 여행을 갈 수 있다면 어디로 가고 싶고, 또 그 이유는 무엇인가요?", "고치고 싶은 습관 한 가지는 무엇인가요?" 등)에 대한 내용이다. 마지막으로 8분 동안 "사람들을 만나는 것이 어려운가요, 쉬운가요? 그 이유는 무엇인가요?", "최근에 외롭다고 느꼈던 순간에 대해 들려주세요", "당신이 가장 두려워하는 것은 무엇인가요?", "최근에 한 일 중 스스로 자랑스러웠던 한 가지 일은 무엇인가요?"와 같이 좀 더 개인적인 질문들을 주고받는다.

95쪽

스마트폰 앱을 이용해 연구진은 하루 동안 참가자들이 실내에 있는지, 실외나 차 안에 있는지를 파악했다. 이들은 또한 야외 환경의 조건에도 주목했다. 참가자들은 스마트폰 앱 알람이 울릴 때마다 그 당시 느끼는 행복의 정도와 하고 있는 일을 기록했다.
백만 건이 넘는 사례를 분석한 결과는 분명했다. 사람들은 야외에 있을 때 더 행복했다. 행복을 촉진하는 요인은 날씨(물론 해가 뜨고 따뜻한 때 사람들이 더 행복을 느끼기는 했지만), 당시 하고 있는 활동(다만 정원 가꾸기, 새 구경하기 등 데이터에서 특별히 행복한 활동으로 보고된 일들은 야외에서만 가능했지만), 환경(물론 도심 속 환경보다는 자연이나 녹지 공간에서 더욱 행복을 느꼈지만)에 의해 좌우되지 않았다. 그저 바깥으로 나가는 것만으로도 충분했다. 안타깝게도, 개인의 선택이든 의무 때문이든 사람들은 하루의 85%를 실내에서 보낸다.
내가 트레드밀에 열광하지 않는 이유도 바로 이것이다.
(중략)
따라서 운동이든, 전화 통화든, 어떤 활동이든 야외에서 할 방법을 찾아보길 바란다. 기분이 좋아지고 신선한 공기를 마실 수 있을 것이다.

내가 가장 불행한 시간 분석하기

앞서 논의했듯, 가장 불행한 활동을 분석하면 시간을 더욱 현명하게 투자하는 데 훌륭한 통찰을 얻을 수 있다. 시간을 어디에 쏟지 말아야 하는지를 파악할 수 있기 때문이다. 슬픔에 빠졌을 때 우리는 혼자라고 생각할 때가 많지만, 불행의 근본 원인은 누구나 같다. 인간이란 예측 가능한 존재다. 어떤 활동이든 세 가지 기본적 욕구, 즉 관계성(다른 사람들과 연결되어 있다는 느낌), 자율성(개인의 통제감), 유능성(할 수 있다는 느낌) 중 하나라도 충족하지 못하면 불행하다고 느낄 확률이 높다.

100쪽

최소 연속 일곱 시간의 숙면을 규칙적으로 취한다.
침실은 수면과 섹스만을 위한 공간이다! 스크린을 위한 공간이 아니다(블루 라이트는 멜라토닌 분비를 억제해 두뇌가 지금이 낮이라고 착각하게 만든다).
잠들기 전에 너무 자극적이거나 불안을 유발하는 글(뉴스나 탐정 소설 등)은 읽지 않는다.
오후 3시 이후에는 카페인을 피한다
오후 3시 이후에는 운동을 삼간다.
저녁 시간에는 알코올을 피한다(알코올이 잠드는 데는 도움을 줄 수도 있지만 수면을 분절시켜 밤에 자주 깨고, 아침에는 푹 쉰 느낌이 들지 않는다).
잠이 오지 않으면 침대에서 일어나 다른 공간에서 따분한 글을 읽는다.
수면 사이클을 규칙적으로 만든다. 매일 같은 시간에 기상하고 아침에는 밝은 빛에 스스로를 노출시킨다.
침실을 서늘하고(약 18도), 어둡고, 조용하게 만든다.
멜라토닌, 타트 체리 주스, 따뜻한 우유, 칠면조, 바나나가 졸음을 유도하는 데 도움이 된다.
15분간의 낮잠은 카페인 200mg과 같은 효과를 낸다. 낮잠을 오후 시간(오후 1시에서 3시 사이)에 하고, 30분을 넘기지 않는다.
훈련으로 잠이 덜 필요하게 만들 수는 없다.
110쪽

직장에서 친구를 만들어라

갤럽에서 진행한 한 여론 조사에서 언뜻 유치해보이는 질문이 등장했다.

"일터에 가장 친한 친구가 있습니까?"

초등학교 3학년 학생이 할 법한 질문처럼 보여도, 이는 상당히 예리한 질문이었다. 이 질문에 대한 답변은 그들의 행복도를 예측하는 데 놀라울 정도의 적중률을 보였다. 갤럽이 분석한 바에 따르면 미국 근로자 열 명 중 두 명만이 일터에 가장 친한 친구를 두고 있었다. 한편 이들은 그렇지 않은 사람들보다 두 배 이상 업무 몰입도가 높았고, 더 높은 업무 성과를 보였으며, 일터에서도 더 행복했다. 우리가 이미 알고 있듯, 일터에서의 높은 행복도는 삶 전반에 걸쳐 높은 행복도와 만족도로 이어진다.
(중략)
오전 9시부터 오후 5시까지를 어디서 보내든, 그 친구가 당신과 웃음을 나누고, 승리를 축하하며, 어려운 상황이 생길 때(반드시 그런 순간이 올 수밖에 없다) 당신에게 용기와 격려를 줄 것이다.

베이 에어리어에 위치한 한 스타트업의 창립자로, 기업의 채용 및 유지를 책임지고 있는 제프는 일터에서의 우정이 얼마나 중요한지 잘 알고 있었다. 내 강의에 초청 강사로 참여한 그는, 회사에 적용한 값비싼 HR 프로그램들은 직원들이 사내에서 쌓은 친선 관계에 비하면 아무런 효과도 발휘하지 못했다고 밝혔다. (중략) 사무실에 보고 싶은 누군가가 있다는 사실이 회사를 계속 다니는 동기가 되고, 그 누군가는 일터에서의 시간을 더 즐겁고 충만하게 만들어줄 것이다.

137쪽

개인적으로 정말 공감가는 부분이었다. 이런 부분 때문에 적극적으로 인사이동을 요청했던 적도 있다. "소속감"이라는 단어로 최대한 설명을 하려고는 했지만 그때 상담해주셨던 테크리드님이 그랬듯, 나 스스로도 단지 팀 내에서 좀 겉도는 느낌이 든다는 게 팀을 이동하고자 하는 "멋진" 또는 "제대로 된" 이유가 될 수 있는지 좀 의구심이 있었던 것 같다. 그래서 이 글을 읽었을 때 그때의 용감했던 나 자신을 다시 한번 칭찬할 수 있었다. 그때도 내가 좀 더 인간적으로 편하게 느끼는 사람들과 함께 일하면 더 높은 의욕으로 더 좋은 성과를 낼 수 있을 거라고 생각했지만, 역시 그랬던 것이다.

남은 시간 계산하기 훈련

쾌락 중독과 삶의 아름다운 순간을 더는 인식하지 못하는 경향에 대항하려면, 당신이 특히 행복하게 느끼는 일들을 할 수 있는 시간이 얼마나 남았는지 세어보는 것이 좋다.

1. 당신이 진정으로 좋아하는 일이 무엇인지 생각한다.

무엇이든 될 수 있다. 누군가와 어떤 일을 함께하는 시간을 좋아하지만, 계속 뒤로 미뤄왔던 일 같은 것도 포함한다. 무엇이든 당신에게 중요한 의미를 지닌 일이어야 한다(가장 친한 친구에게 전화 걸기, 독서, 부모님과의 저녁 식사 등), 예를 들어, 스물아홉 살의 대학원생은 부모님과 함께 저녁을 먹을 날이 얼마나 남았는지 계산했다.

2. 지금껏 그 일을 몇 번 했는지 총 횟수를 계산한다.

대학 입학 전 함께 저녁 식사를 한 횟수: 18년 x 365일 = 6,570회 해외 연수를 갔던 2개월(60일)과 친구들 집에서 외박한 날(20일)을 제외해야 한다. 따라서 대학 입학 전까지 총 6,490회의 식사를 했다.

대학 때 함께 저녁 식사를 한 횟수: 4년간 3주의 연휴(4년x21일=84회)에 4년간 3주의 여름 방학(4년×21일=84회)을 더하고 4년간 부모님 주말 방문 3회(4년x9일=36회)을 더한다. 따라서 대학을 다닐 동안에는 저녁 식사를 204회 함께했다.
(후략)
173쪽

오후에 동료와 커피를 사러 가는 것, 룸메이트와 저녁에 영화를 보는 것, 동반자와 외식을 하는 것, 무엇이든 가능하다. 함께하는 리추얼이 있다는 것은 분명 큰 가치가 있다. 연구에 따르면 연인 관계에서 공동의 명시적 리추얼이 있을 때 관계의 만족도와 충실함이 높아진다.
전통의 이점은 일상뿐 아니라 시간을 거슬러 서로를 연결시켜준다. 장례식을 잘 마칠 수 있도록 도움을 주고, 결혼식을 더욱 의미 있게 만들며, 연례 홀리데이 시즌에도 더욱 풍성한 경험을 선사한다. 한 연구에서는 홀리데이 전통이 있는 가족들은 그 시기에 함께 모여 지낼 가능성이 더 크고, 그 시간을 더욱 즐겁게 보낸다고 밝혔다. 그러니 당신 가족의 전통을 공표해야 한다. 아직 없다면 만들어야 한다. 우리 가족은 크리스마스 이브마다 퐁듀를 먹는다. 녹은 치즈에 빵을 찍으면 표현이 안 될 정도로 맛있다.
결국 우리는 평범한 일상의 순간들을 특별하게 기리고, 그 시간을 신성하게 여겨 더욱 의미 있게 만들어야 한다.

리추얼에도 휴지기가 필요하다

이 소중한 리추얼이 다시 평범한 일상으로 돌아가지 않도록 하려면 어떻게 해야 할까?
다시 한 번 아이스크림 사례를 들어 전략을 소개하고자 한다. 여덟 번째 스푼을 먹은 후 수저는 식기 세척기에, 아이스크림 통은 냉동실에 넣고 잠시 있다가 다음(아홉 번째) 스푼을 다시 먹으면 첫입처럼 황홀한 맛을 느낄 수 있다. 여러 연구에 따르면 마사지를 받고, TV 프로그램을 보고, 초콜릿을 먹은 뒤 쉬었다가 다시 경험하면 새로운 즐거움을 느낀다.
예를 들면, 초콜릿 실험에서 연구진은 초콜릿을 좋아하는 참가자들 일부에게 일주일간 초콜릿 섭취를 금지했다. 다른 집단에게는 신체적으로 부담을 느끼지 않는 선에서 초콜릿을 마음껏 먹으라고 안내했고, 또 다른 집단에게는 초콜릿과 관련해 아무 지시도 하지 않았다. 일주일 후, 참가자 전원을 연구소로 다시 불러 초콜릿 한 조각을 제공했다. 초콜릿을 자제했던 집단이 초콜릿을 더 느리고 행복하게, 다른 두 집단에 비해 더욱 음미하며 먹었다.
잠시 쉬었다가 다시 느끼는 행복은 TV나 초콜릿 같은 사소한 쾌락에만 해당되지 않는다.

178쪽

주말이 시작되는 금요일, 참가자들에게 간단한 지시를 알려줬다. 참가자 절반에게는 "주말을 휴가처럼 보내세요. 즉, 휴가 중인 것처럼 생각하고 행동하세요"라고 안내했다. 나머지 절반에게는 "주말을 평소처럼 보내세요. 평소와 다름없는 주말이라고 생각하고 행동하세요"라고 전달했다.
이 요청사항의 해석과 적용 방식은 참가자 개인의 의지에 맡겼다. 우리는 주말이 끝나고 다시 업무로 복귀한 월요일에 참가자들 전원에게 연락해 감정 상태를 물었다. 결과는 우리의 생각이 옳았음을 보여줬다. 주말을 휴가처럼 보낸 사람들은 행복과 만족감이 더 높고 스트레스는 덜 느꼈다. 주말 내내 더 행복하게 즐겼다고 답했다.
이미 예상했지만 이런 결과가 나왔다는 것이 조금 놀랍고도 흥분됐다. 이 결과에는 상당히 놀라운 의미가 담겨 있기 때문이다. 시간을 보는 관점을 바꾸는 단순한 전략만으로 그 시간 동안, 그 후에도 행복도가 상승할 수 있다는 뜻이었다. 콜린, 샌포드와 나는 그 이유가 궁금했다.
우리는 먼저 참가자들이 주말에 시간을 어떻게 보냈는지 살폈다. 주말을 휴가처럼 보낸 이들은 일과 집안일에 시간을 덜 썼다. 이들은 '친밀한 관계를 나누는 데' 더 많은 시간을 썼다고 답했다. 침대에서 더 오래 머물렀다는 의미다. 또한 식사 시간도 더 길었는데, 브런치 테이블에서 느긋하게 식사를 즐긴 것으로 볼 수 있다. 결과적으로 '휴가를 보내는 사람들'은 가장 불행한 활동에는 시간을 적게 쓰고, 더 행복한 활동에는 시간을 더 많이 썼다.
(중략)
우리가 진행한 실험에서 주말을 휴가로 대할 때 얻는 이점 중 하나는 마인드셋의 변화다. 자신에게 휴식을 허락하면 행동 모드에서 벗어나 단순히 존재하는 순간을 스스로에게 허용하게 된다. 그 결과 더 큰 행복을 느끼게 된다.

191쪽

당신의 삶을 멋지게 만들어주는 사람들에게 감사 인사를 전하고, 이들과 함께할 시간이 얼마나 남았는지 세어본다면 함께하는 시간을 더욱 뜻깊게 만들 수 있다. 당신이 사람들에게 기억되고 싶은 삶을 살기에, 후회 없는 삶을 살기에 결코 늦지 않았다.

삶은 선택으로 이루어져 있다

후회 없는 삶이 모두 긍정적인 시간으로만 채워진 것은 아니다. 삶의 매순간이 모두 행복한 것도 아니고, 그럴 필요도 없다. 삶을 만족스럽고 의미 있다고 평가하는 정도는 당신이 실제로 어떤 일을 하기로 선택했는지 뿐만이 아니라 '무엇에 집중하기로 선택'했는지, 즉 '어떤 것을 취할 것이고 어떤 이야기를 들려줄 것인지'에 따라 결정된다.

위기를 행복의 원동력으로 바꿔라

삶을 종합적으로 돌아볼 때, 우리는 행복을 느끼고 싶어하고 삶이 의미 있길 바란다. 다행히 행복과 의미는 함께 존재할 수 없는 것이 아니다. 리아 캐터패노, 조르디 쿠어드박, 제니퍼 에이커와 나는 123개국에서 50만 명이 넘는 사람들을 대상으로 행복과 의미가 무엇인지 분석했다. 그 결과 삶에서 행복과 의미는 상관성이 높은 것으로 드러났다.
삶에서 의미를 경험한다고 해서(자신의 삶을 중요하게 여기고 삶에 목적과 가치가 있다고 생각하는 것) 항상 행복을 느끼는 것은 아니다. 실로 부정적인 경험도 삶의 의미를 찾는 데 도움을 줄 수 있다. 다만 그 경험을 극복하고, 경험에서 배우고, 결과적으로 어떻게 더욱 나은 사람이 되었는지를 잘 포착하는 서사를 만들어낸 경우라면 말이다.
힘든 시기를 헤쳐 나온 경험을 두고 시간을 모자이크에 비유한 개념을 다시 떠올린다면 유용할 것 같다. 그러한 위기는 당신의 콜라주를 더욱 풍성하게 채워줄 타일로 삼을 수 있다. 중요한 것은 그 조각들을 패턴에 어떻게 조화롭게 포함시키느냐이다. 부정적인 일들을 당신의 삶이란 거대한 이야기 속의 요소로 잘 엮어야 한다. 인생에서 시험의 순간을 이렇게 바라본다면 진정으로 생존할 수 있고 이를 넘어 번영할 수 있다.

(중략)

행복의 경험과 기억이 밀접하게 연관되어 있다 하더라도, 이 둘은 분명 다르다. 카너먼은 이를 설명하기 위해 자신의 팀이 다양한 활동에서 사람들이 느끼는 긍정적인 감정과 사람들이 이후에 느끼는 만족감을 각각 측정하도록 했다. 연구 결과, 사람들이 당시를 회상하며 내리는 감정 평가는 매 순간 느낀 감정을 모두 합하거나 평균을 낸 것과는 무관했다. 사람들의 기억은 사건의 절정과 결말에 의해 결정되었다. 다시 말해, 휴가지에서 매 순간 느낀 감정을 단순히 더한다고 해서, 나중에 내리게 될 전체 평가를 완벽하게 예측할 수 없다는 뜻이다.
당신의 기억은 긍정적이든 부정적이든 가장 극적인 순간들과 마지막 순간들에 지나칠 정도로 영향을 받는다. 이 연구 결과는 휴가라는 상황을 훨씬 넘어서 대단히 중요한 의미를 지닌다. 매시간을 합산하는 것은 당신의 삶 전체를 두고 당신이 얼마나 만족하는지를, 또는 만족할 것인지를 결정하지 않는다. 절정과 결말이 당신 자신에게 들려주는 삶에 대한 이야기에 강력한 영향을 미친다.

기쁨의 가능성에 주목하라

이 사실을 이해하는 것은, 기쁘게 경험하고 또 기쁘게 기억한 삶은 설계하는 데 중요한 역할을 한다. 더 행복한 시간을 더 행복한 삶으로 바꾸는 방법을 알려주는 것이다.
특정한 몇몇 순간이 모든 시간이 어떻게 기억될지를 결정한다는 사실을 알았으니, 가장 행복한 순간을 정점으로 경험하고 즐겨야 한다. 특별한 일이 주는 경탄뿐 아니라, 평범한 일이 줄 수 있는 기쁨의 가능성도 놓치지 말아야 한다.

기쁨을 경험하는 순간을 주목한다.
그 경험을 음미하고 기념한다.
그 경험을 리추얼로 삼는다.
당신의 일정에서 그 경험을 하는 시간을 확보한다.
저녁 식사 자리에서 그 경험에 대해 이야기한다.
그 이야기를 하는 동안에는 온전히 집중한다.

사소한 순간들 같아 보여도 삶에 대한 만족도에 굉장한 영향력을 미칠 수 있다. 또 다른 핵심은 결말이 대단히 중요하다는 것이었다. 따라서 당신의 인생에서 무언가의 결말을 더욱 소중하게 여겨야 한다. 세월이 흐르면 삶의 챕터들도 그 끝을 맞이하게 될 것이다.

즐거운 순간들을 마지막인 것처럼 대하고, 그 순간들이 얼마나 남았는지 세어보며 정말 마지막이 얼마 남지 않았음을 새긴다.
당신이 어떻게 기억되고 싶은지를 떠올린다.
감사 인사를 전한다.
후회 없는 끝을 맞이한다.

결말의 중요성을 되새기며, 나는 당신에게 새로운 시작을 전하고 싶다. 앞으로 살아갈 수많은 시간이 당신을 기다리고 있다. 그 시간을 당신에게 기쁨을 주고 당신의 목적을 이루는 일에 투자하길 바란다. 그런 일에 시간을 쓰지 않거나, 온전히 집중하지 못해 후회하는 일이 없길 바란다.
내 연구와 이 책은 행복에는 주체성이 있다는 사실을 전한다. 행복은 선택이다. 매일, 매시간이 그러하다. 여기 소개된 전략을 통해 이제 당신은 일반적인 행복이 아니라, 당신만의 행복을 선택하는 방법을 알고 있다.
내게 시간을 내주어 감사드리며, 더 행복한 시간이 당신과 함께하길 기원한다.

300쪽

칩 히스, 댄 히스의 <순간의 힘>에서도 인상 깊었던 절정과 마지막이 그 기간/사건 전체에 대한 기억을 대표하게 된다는 이야기를 다시 접하고 또 고개를 끄덕였다. 언제 봐도 흥미로운 일이다.

<설득의 심리학>, 로버트 치알디니, 황혜숙 옮김

참참. — Sun, 1 Mar 2026 17:28:14 +0900

도서관에서 빌린 옛날판으로 읽었다. 21세기북스 출판사에서 나온 2013년판.

20주년 전면개정판부터해서 1, 2, 3, 4 등 시리즈가 계속 나온 것 같은데 다음에 그것들도 읽어보면 좋을 듯.

내가 읽은 것은 2013년판 1에 해당하는 버전이다.

2. 상호성의 원칙

공짜 샘플은 오랜 역사를 자랑하는 효과적인 마케팅 기술 중 하나다. 공짜 샘플 판촉은 대부분 잠재 고객에게 관련 제품의 일부를 미리 제공해 선호도를 조사하는 방식으로 진행된다. 제조사 입장에서는 당연히 대중에게 제품의 강점을 소개하고 싶을 것이다. 그러나 공짜 샘플의 진짜 매력은, 이 역시 일종의 '선물'이다 보니 상호성의 원칙이 적용된다는 것이다. 공짜 샘플로 판촉을 하는 업자들은 마지 주짓수 고수들처럼 제품 홍보에만 목적이 있는 척하면서 사람들에게 공짜 선물이 주는 자연스러운 부채의식을 심는다.
(중략)
"이제껏 본 가장 환상적인 판매 전략입니다! ····· 벅을 회수하러 가면 고객들이 평균적으로 벅 전체 금액의 절반 정도에 해당하는 제품을 구매합니다. ······ 한마디로, 기가 막힙니다! 우리 조직 전체에서 이런 반응은 정말 처음 봅니다."(매사추세츠 주 총판업자)
각 주의 암웨이 총판업자들은 벅의 놀라운 위력에 당황했다. 유쾌한 당황이긴 했으나 당황스러운 것은 사실이었다. 물론 지금 우리는 전혀 당황스럽지 않다.
64쪽

3. 일관성의 원칙

(전략)흉물스러운 '안전운전 하세요!' 입간판을 앞마당에 세우게 해달라고 부탁하게 했다. 어떤 면에서는 이번 집주인들의 반응이 이 연구에서 가장 놀라운 부분이었다. 무려 절반이나 되는 집주인들이 '안전운전 하세요!' 입간판 설치에 동의한 것이다. 그들이 2주 전에 했던 입장 정립의 주제는 안전운전이 아니라 '캘리포니아를 아름답게 지킵시다'라는 전혀 다른 공익적 주제였는데도 말이다.
처음에 프리드먼과 프레이저는 이 연구 결과에 당황했다. '캘리포니아를 아름답게 지킵시다'라는 내용의 청원서에 서명한 행동이 왜 전혀 다른 내용에, 훨씬 더 큰 부탁을 기꺼이 수락하는 원인이 되었을까? 여러 가지 해석을 검토한 결과, 마침내 수수께끼의 해결책에 이르렀다. 청원서에 서명한 행위 자체로 주민들의 자아 이미지가 바뀌었던 것이다. 그들은 스스로를 시민의식을 발휘해 공공의 일에 적극 참여하는 모범 시민으로 인식했다. 그런데 2주 후, '안전운전 하세요!' 간판을 세우는 또 다른 공익을 위한 일에 참여해달라고 요청받자, 새로 형성된 자신의 자아 이미지와 일관성을 유지하려고 역시 승낙할 수밖에 없었다. 프리드먼과 프레이저는 이 현상을 이렇게 설명했다.

어떤 일에 참여하거나 어떤 행동을 취하는 것에 대한 주민들의 느낌이 달라진 것이다. 일단 하나의 요청을 수락한 뒤 주민들의 태도가 변했다. 그들은 자신을, 이런 종류의 활동에 참여하는 사람, 낯선 사람의 부탁을 들어주는 사람, 자신이 믿는 일을 실천하는 사람, 대의를 위해 협력할 줄 아는 사람으로 여겼다(p. 201).

프리드먼과 프레이저의 발견에서 보여주려는 것은 아무리 사소한 요청도 함부로 승낙하지 말라는 것이다. 그 승낙이 우리의 자아 개념에 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 처음의 승낙은 그와 유사하지만 훨씬 규모가 큰 요구는 물론이고, 실제로 그와 거의 관련이 없는 수많은 다양한 요구에도 승낙할 확률을 높이기 때문이다. 이렇듯 사소한 입장 정립 속에 숨어 있는 이런 식의 2차적이고 일반적인 영향력은 대단히 무서운 점이다.

(중략)

상대방의 자아 이미지를 자신이 원하는 방향으로 조작할 수 있다면, 상대를 새로운 자아 이미지와 일치하는 온갖 종류의 요구에 자연스럽게 따르도록 할 수 있다.
그러나 모든 입장 정립이 자아 이미지에 영향을 주는 것은 아니다. 입장 정립이 이런 효과를 발휘하려면 반드시 필요한 조건이 있다. 적극적이고, 공개적이며, 수고스럽고, 자발적이어야 한다. 중공군의 의도는 단순히 포로들로부터 정보를 캐내는 것이 아니었다. 미군 포로를 세뇌해 그들 자신, 미국의 정치 체제, 미국이 전쟁에서 맡은 역할, 그리고 공산주의에 대한 인식과 태도를 바꾸는 것이 목적이었다. 한국전쟁 직후 송환 포로 심사를 담당했던 신경심리평가단 단장 헨리 세갈(Henry Segal) 박사는 포로들의 전쟁에 관한 신념이 상당히 많이 변했다고 보고했다. 포로들의 정치적 태도가 심각한 침해를 당했던 것이다.
많은 포로들이 중국 공산당에 반감을 표시했지만, 동시에 중국 공산당이 '중국에서 이룩한 성과'에 대해서는 찬양했다. 일부는 '공산주의는 미국에서는 효과가 없지만, 아시아에서는 괜찮다고 생각한다'라고 말하기도 했다(Segal, 1954, p. 360).
중공군의 진짜 목적은 최소한 당분간만이라도 포로들의 감성과 지성을 바꿔놓는 것이었다. 그들의 성과를 "변절과 배신. 태도와 신념의 변화, 규율, 사기, 활력의 저하, 미국의 역할에 대한 의심"이라는 관점에서 평가하자면, 세갈은 "그들의 시도는 상당히 성공적이었다"고 결론지었다. 중공군의 세뇌 방법을 더 자세히 살펴보자.

마법 같은 행동

상대의 감정과 신념을 파악할 수 있는 진짜 증거는 말보다 행동에서 나온다. 상대가 어떤 사람인지 알고 싶다면 상대의 행동을 자세히 관찰해야 한다. 그런데 연구에 따르면 사람들은 타인뿐 아니라 자기 자신에 대해 알고 싶을 때도 똑같은 증거, 즉 자신의 행동을 이용한다. 자신의 신념과 가치, 태도에 대한 정보를 얻을 수 있는 가장 중요한 원천은 바로 자신의 행동이라 할 수 있다.
한 사람의 현재 행동이 그의 자아 개념과 장래 행동에 파상적인 영향을 미친다는 사실은 적극적 입장 정립과 소극적 입장 정립이 태도에 미치는 영향을 조사한 연구에서 찾아볼 수 있다. 한 대학생 집단이 지역 중고등학교에서 실시하는 에이즈 교육 프로젝트에서 자원봉사를 했다. 연구진은 대학생 절반에게는 스스로 참가신청서를 기입해 적극적으로 자원하게 했고, 나머지 절반은 참가를 원하지 않는다는 의미에서 참가신청서를 작성하지 않도록 한 뒤 억지로 자원하게 했다. 사나흘 후 자원봉사를 시작하라는 요청에 실제로 봉사하러 나온 대부분(74퍼센트)은 적극적으로 참가 신청을 한 학생들이었다. 더욱이 적극적으로 자원한 학생들은 자신의 참가 결정을 개인적인 가치관, 선호, 특성 등과 관련지어 설명하는 성향도 높았다. 다시 말해 적극적인 입장 정립은 우리가 자아 이미지를 형성하는 데 사용할 정보를 제공하고, 그렇게 형성된 자아 이미지는 앞으로의 행동을 결정지으며, 결정된 행동들이 다시 새로운 자아 이미지를 강화하는 방식으로 작용한다.

이런 방식으로 자아 이미지를 조작할 수 있다는 사실을 충분히 인식했던 중공군은 포로수용소 생활에서 미군 포로들이 중공군에게 바람직한 방향으로 '행동'하도록 지속적으로 유도했다. 오래지 않아 중공군은 이런 행동들이 포로들의 자아 이미지 또한 자신의 행동과 일치하는 방향으로 인식을 바꾼다는 사실을 알게 되었다.
중공군이 지속적으로 미군 포로들에게 부과한 입장 정립 행동 가운데 하나는 바로 작문이었다. 중공군은 미군 포로들이 중공군의 논리를 조용히 듣거나 말로 시인하는 데서 멈추지 않았다. 항상 강제로 문서를 작성하도록 했다. 셰인(1956)은 중공군의 주요 세뇌 기술 중 하나를 다음과 같이 설명한다.

다음엔 포로에게 질문과 그에 대한 '친공산주의적인' 답변을 문서로 작성하는 방법을 사용했다. 포로가 자발적으로 답변을 적지 않으면 다른 공책을 보고 답변을 베껴 쓰라고 요구했는데, 포로는 그 정도는 별로 해로울 것 없는 양보라 생각하고 따랐음에 틀림없다(p. 161).

'해로울 것 없는' 양보라니! 겉보기엔 사소해 보이는 입장 정립이 어떻게 그와 일관된 행동들을 이끌어내는지 우리는 이미 살펴보았다. 입장 정립의 도구로 문서 작성은 장점이 매우 크다. 첫째, 자신의 행동에 대한 물리적 증거가 된다. 일단 중공군이 원하는 대로 문서를 작성하면, 미군 포로는 자신의 행동을 인정할 수밖에 없다. 순전히 말만 했을 때와 달리 글이라는 증거를 남긴다면 자신의 행동을 잊어버리거나 부인하는 일이 불가능하다. 자신의 행동이 돌이킬 수 없는 문서로 남았으므로 미군 포로는 자신의 신념과 자아 이미지를 자신이 이미 저지른 부정할 수 없는 행동과 일치시키게 된다. 둘째, 작성된 문서를 다른 사람들에게 공개할 수 있다. 당연히 다른 사람을 설득하는 데도 사용될 수 있다는 뜻이다. 다른 사람들의 태도를 문서에서 제시한 방향으로 변화시킬 수도 있다. 무엇보다 문서를 작성한 사람이 자신의 신념을 솔직하게 글에 담았다는 식으로 다른 사람들을 설득할 수가 있다.

사람들은 누군가 작성한 문서에는 그 사람의 진실한 태도가 담겨 있다고 생각하는 경향이 있다(Gawronski, 2003). 놀라운 점은 그 문서를 자의로 작성하지 않았다는 사실을 알고 나서도 계속 그렇게 생각한다는 것이다. 이에 대한 과학적 증거는 심리학자 에드워드 존스와 제임스 해리스의 연구에서 찾아볼 수 있다(1967). 연구진은 피험자들에게 피델 카스트로에 대해 호감을 표현한 에세이를 한 편 보여주고 저자의 진실한 감정을 추측해보라고 요청했다. 그러면서 일부 피험자들에게 친카스트로적인 에세이를 저자가 자의로 썼다고 이야기한 반면, 다른 피험자들에게는 저자가 타의로 어쩔 수 없이 썼다고 이야기했다. 의아한 점은 저자가 타의로 친카스트로적인 에세이를 썼다는 사실을 알고 있는 피험자들조차 저자가 카스트로를 좋아한다고 추측했다는 사실이다. 신념을 담은 글은 그 글을 읽는 사람들한테서 '누르면, 작동하는' 자동반응을 일으키는 모양이다. 그렇지 않다는 결정적인 증거가 없는 한, 그 글을 읽은 사람들은 자동적으로 글에 저자의 진심이 담겨 있다고 생각한다.
친중국적 또는 반미국적 문서 작성이 미군 포로의 자아 이미지에 미 쳤을 이중 효과를 짐작해보자. 문서를 작성한 포로에게는 자신의 행동을 영원히 기억하게 하고, 중공군이 포로의 동료들을 설득할 때는 포로가 진짜 변절했다고 주장할 수 있는 증거물이 되었을 것이다. 'PART 4'에서 살펴보겠지만 주변 사람들이 진실이라고 믿는 것은 우리가 무엇을 진실로 믿을지 결정하는 데 상당한 영향을 미친다. 관대한 사람으로 소문이 자자하다는 칭찬을 들은 코네티컷 주 뉴헤이븐의 주부들은 일주일 후 다발성경화증협회 모금원들이 방문하자 다른 지역 주부들보다 더 많이 기부했다는 연구도 있다. 누군가 자신을 관대한 사람으로 평가한다는 사실을 알게 되자 그에 겉맞은 행동을 보여주려 한 것이다.
영리한 정치가들은 오래전부터 이런 식으로 상대에게 뭔가 '꼬리표' 를 남겨 자신에게 유리하게 이용하는 방법을 사용해왔다.
(중략)
협상의 대가인 헨리 키신저는, 사다트가 협상의 달인이 될 수 있었던 이유는 협상 상대에게 유지해야 할 평판을 부여함으로써 자신에게 유리한 행동을 이끌어낸 덕분이라고 말한다.
일단 입장 정립을 하고 나면 자아 이미지는 양쪽으로부터 일관성의 압박을 받게 된다. 내적으로는 자신의 자아 이미지에 걸맞은 행동을 하라는 압박이, 외적으로는 자신의 자아 이미지를 다른 사람들의 인식에 맞춰 조정하라는 은밀한 압박이 가해진다. 다른 사람들이 우리가 작성한 문서에 진심이 담겨 있다고 믿는다면(비록 자의로 작성하지 않았다 해도), 우리는 다시 한 번 자아 이미지가 문서 내용과 일치해야 한다는 압박을 받게 된다.
한국전쟁 당시 중공군은 몇 가지 방법을 이용해 직접적인 강제 없이도 미군 포로들에게 중국에 유리한 내용을 문서로 작성하게 했다. 중공군은 많은 전쟁포로들이 자신의 생존 소식을 가족에게 전하고 싶어 한다는 사실을 알고 있었다. 반면에 포로들은 중공군이 모든 편지를 검열하고 나서 극소수의 편지만 수용소 밖으로 내보낸다는 사실을 알고 있었다. 따라서 일부 포로들은 검열을 통과하려고 일부러 편지에 평화를 호소하거나, 중공군의 호의적인 대우를 공개하거나, 공산주의에 대한 공감을 표현하기도 했다. 그리한 내용을 담은 편지를 세상에 공개하려는 중공군이 편지 발송을 허가해주길 바라는 마음에서였다. 물론 그 편지들은 중국 측에 대단히 유익했기에 중공군은 기까이 협력했다.
(중략)
이와 유사한 방식으로 수용소에서 정치 백일장도 자주 실시했다. 상품은 담배 및 개비, 과일 및 개로 보잘것없었지만, 수용소에서는 워낙 귀한 물건이라 포로들의 관심이 무척 높았다. 보통은 친중국적 태도를 확실하게 표현한 글이 수상했지만, 항상 그런 것은 아니었다. 공산당 찬양문을 씨야만 상을 받는다면, 대부분의 포로들이 백일장에 참가하지 않으리라는 사실을 중공군은 알고 있었다. 그러나 포로들의 마음속에 공산주의에 호의적인 입장 정립이라는 작은 씨앗을 뿌려두면, 씨앗이 점점 자라 꽃을 피우리라는 사실도 알고 있었다. 따라서 대체로 미국을 지지하면서도 한두 번가량 중국의 시각에 찬성하는 글에 상을 주었다.
이 전략은 정확히 중국이 원하는 효과를 발휘했다.
(중략)
경이적인 성공을 이룬 암웨이 사에는 영업사원들에게 최고의 실적을 끌어내는 방법이 있다. 바로 개인별 판매 목표를 세우고 이를 문서로 작성하도록 하는 것이다.

영업 시작 전에 마지막 팁을 하나 드리겠습니다. 목표를 정해 종이에 적어두십시오. 목표가 무엇이든, 중요한 것은 당신이 목표를 세웠다는 것이고, 달려갈 곳이 생겼다는 것입니다. 목표를 종이에 적어두십시오. 뭔가를 적어두면 마력이 발휘됩니다. 목표를 달성하고 나면 또 다른 목표를 세워 다시 적어두십시오. 거기서 시작해 앞으로 달려나가면 됩니다.

암웨이 사가 '뭔가를 적어두면 마력이 발휘된다'는 사실을 발견했다면, 다른 영업조직들도 마찬가지일 것이다.
(중략)
청약철회법이 발효되자 이런 고객들이 무더기로 거래를 취소하기 시작했다.
방문판매 회사들은 거래 취소율을 줄일 수 있는 아주 간단한 방법을 찾아냈다. 계약서 작성을 영업사원이 아니라 고객에게 맡기는 방법이었다. 한 유명 백과사전 회사의 영업훈련 프로그램에 따르면, 고객에게 직접 서류를 작성하도록 하면 '나중에 계약을 취소하지 못하게 하는 매우 중요한 심리적 방어막'이 된다고 한다.

다른 사람 앞에서 어떤 입장을 취하면, 일관성 있는 사람으로 '보이기' 위해 그 입장을 고수하려는 욕망이 생긴다. 일관성 있는 것이 사회에서 얼마나 바람직한 특징인지 앞서 설명한 바 있다. 일관성 없는 사람은 변덕스럽고, 불확실하고. 귀가 얇고, 경솔한 사람으로 매도되는 반면 일관성 있는 사람은 이성적이고, 확실하고, 신뢰할 만하고, 건전한 사람으로 평가 받는다. 그러므로 누구나 자신이 일관성 없는 사람으로 보이는 행위를 꺼리는 것은 당연하다. 그래서 자신의 입장을 공개할수록 체면상 그 입장을 더욱 고수하려 들 것이다.

공개적 입장 표명이 앞으로의 일관성 있는 행동으로 연결되는 사례는 두 명의 저명한 사회심리학자 모튼 도이치와 헤럴드 제라드가 시행한 실험에서 찾아볼 수 있다(1955). 연구진은 먼저 대학생들에게 여러 개의 선을 보여주고 마음속으로 길이를 짐작하게 했다. 이때 첫 번째 집단의 학생들에게는 짐작한 수치를 종이에 적고 서명해 실험자에게 제출하는 것으로 자신의 입장을 분명히 공개하도록 했다. 두 번째 집단의 학생들에게는 짐작한 수치를 금방 썼다가 지울 수 있는 매직 패드에 몰래 적었다가 누가 보기 전에 얼른 지움으로써 자신의 입장을 자신한테만 분명히 하도록 했다. 세 번째 집단의 학생들에게는 아예 자신의 입장을 분명히 할 필요 없이 짐작한 수치를 머릿속으로만 기억하도록 했다.

도이지와 제라드는 이런 식으로 일부 학생에게는 공개적으로, 또 다른 일부 학생에게는 개인적으로 입장을 표명하게 하고, 나머지 학생들에게는 입장 표명이 필요 없는 상황을 마련했다. 도이치와 제라드의 목적은 세 집단의 학생들 가운데 기존 판단이 틀렸음을 보여주는 새로운 정보를 제공했을 때 자신의 첫 판단을 가장 강하게 고수하는 집단이 어느 쪽인지 알아내는 것이었다. 이를 위해 모든 학생에게 첫 판단이 잘못되었음을 시사하는 새로운 증거를 제공한 후 판단을 번복한 기회를 부여했다.

실험 결과는 매우 분명했다. 기존 선택을 가장 쉽게 포기한 집단은 자신의 판단 내용을 적지 않은 집단이었다. 이들은 머릿속에 담고 있던 자신의 첫 판단에 의문을 제기하는 새로운 증거를 제시하자, 금방 새로운 정보의 영향을 받아 자신이 앞서 '옳다'고 생각했던 결정을 쉽게 번복했다. 입장 정립을 하지 않았던 이 집단에 비해, 자신의 판단을 매직 패드에 잠깐 동안 기록했다가 지운 집단은 판단을 번복할 기회를 줘도 의견을 바꾸는 데 다소 머뭇거렸다. 비록 자신한테만 했던 입장 정립이었지만, 일단 첫 판단을 글로 적었으므로 기존 결정과 모순되는 새로운 증거의 영향을 거부하고 기존 결정을 고수하려 했다. 그러나 무엇보다도 의견 번복을 가장 강하게 거부한 집단은 바로 자신의 첫 판단을 공개적으로 보고한 집단이었다. 이 집단을 가장 완고한 집단으로 이끈 것은 바로 공개적인 입장 표명이었다.

일관성보다는 정확성이 생명인 상황에서도 이런 완고함이 나타날 수 있다. 6~12명의 모의 배심원에게 판단이 까다로운 사건의 평결을 맡 긴 어느 실험에서, 배심원들이 비밀투표가 아니라 손을 들어 공개적으로 의견을 표시해야 하는 경우에 '평결불능(배심원의 의견이 엇갈려 평결을 내리지 못하는 것-옮긴이)' 판정이 더 자주 나타났다.
(중략)
자신이 공개적으로 밝힌 의견을 가장 완강히 고수한다는 도이치와 제라드의 발견을 유용하게 이용할 수도 있다. 나쁜 습관을 버릴 수 있도록 도와주는 단체 등을 생각해보자. 예를 들어 비만 클리닉에서는 사람들이 체중 감량 결심을 한 경우 군침 도는 제과점 진열장이나 코끝을 간질이는 음식 냄새, 늦은 밤 야식 광고 등에 아주 쉽게 넘어간다는 사실을 확실히 알고 있다. 따라서 반드시 공개 선언이라는 튼튼한 기둥을 세워준다. 체중 감량 목표를 종이에 적어 친구, 친척, 이웃 등 되도록 주변 사람들에게 많이 '보여주라고' 유도한다. 모든 방법에서 실패한 사람도 이 간단한 방법으로 효과를 보는 경우가 많다고 한다.
(중략)

수고의 효과

입장 정립에 더 많이 노력할수록 태도 또한 확연히 달라진다는 사실도 밝혀졌다. 그 증거는 우리 주변은 물론이고 저 멀리 원시부족에서도 찾아볼 수 있다.
먼저 우리 주변에서 쉽게 구할 수 있는 신문의 공연 정보란부터 살펴보자. 대중음악 콘서트 광고가 실렸는데 가장 중요한 티켓 가격 정보가
138쪽

("가격 정보가" 뒤는 140페이지에서 이어지는데 책을 반납해서 옮겨적지 못했다. 가격을 알아내기 위해 전화해보는 등 노력을 기울이면 이미 들인 노력이 아까워져서 그 공연을 보는 걸 더 적극적으로 고려하게 된다는 이야기.)

젊은 연구자 엘리엇 에런슨과 저드슨 밀스는 "엄청난 어려움과 고통을 이겨내고 뭔가를 얻은 사람은 최소한의 노력으로 같은 것을 획득한 사람보다 그것을 더 가치 있게 여기는 경향이 있다"는 가정을 입증하기로 했다. 이 무슨 고마운 우연의 일치인지, 두 연구자가 가설을 시험한 대상으로 선택한 것이 바로 사교클럽의 입회의식이었다. 실험 결과 섹스 관련 토론클럽에 가입하려고 극도로 수치스러운 입회의식을 견뎠던 여대생은 자신이 가입한 클럽과 토론 내용이 매우 가치 있다고 확신하는 것으로 밝혀졌다. 에런슨과 밀스의 지시를 받은 클럽회원들이 최대한 '가치도 없고 재미도 없는' 토론을 준비했는데도 말이다. 반면에 훨씬 수월한 입회의식을 거쳤거나 아예 입회의식을 치르지 않은 여학생들은 자신이 가입한 '가치 없는 클럽'에 대해 확실히 덜 긍정적인 반응을 보였다. 또 다른 연구에서는 여학생들이 특정 클럽에 가입하기 위해 수치가 아니라 고통을 견딘 경우에도 같은 결과가 나타났다. 입회의식의 일부로 전기 충격을 더 강하게 받은 여학생일수록 나중에 자신이 선택한 클럽과 그 활동이 더 재미있고, 지적이고, 바람직하다고 확신했다.

드디어 입회의식에 가득한 학대와 노역, 매질이 이해가 된다. 열 살 난 아들이 '신비의 광야' 한복판의 차가운 땅바닥에서 벌벌 떨며 밤을 보내는 모습을 눈물 어린 눈으로 지켜보는 통가족 아버지나, '지옥의 밤'에 사교클럽의 신입 '후배들'을 두들기 패다가 신경질적인 웃음을 터뜨리는 대학 선배 모두 결코 사디스트들은 아니다. 그들은 집단의 생존 전략에 따랐을 뿐이다. 아이러니하게도 그들의 역할은 다음 세대의 집단 구성원들이 자기 집단을 좀 더 매력적이고 가치 있게 생각하도록 해주는 것이다. 인간에게, 노력해서 얻은 것을 더 좋아하고 더 신뢰하는 경향이 있는 한, 이 집단들은 힘들고 고통스러운 입회의식을 지속할 것이다. 이에 따라 신입회원들의 충성과 헌신으로 집단의 단결과 생존 확률이 높아질 것이다. 실제로 54개의 부족 문화를 연구한 결과에 따르면, 가장 극적이고 가혹한 입회의식을 치르는 부족들이 내부 결속력이 가장 강했다. 입회의식이 가혹할수록 클럽에 대한 신입회원의 헌신이 월등히 높아진다는 에런슨과 밀스의 연구 결과를 보면, 클럽들이 모임의 미래와 결정적인 관련이 있는 입회의식을 절대 폐지하지 않으려고 발버둥치는 것도 당연해 보인다.
'입회의식' 하면 군대 조직을 결코 빼놓을 수 없다. 신병훈련소의 혹독한 신고식은 효과적인 것으로 악명이 높다. 소설가 윌리엄 스타이런은 마치 집단수용소 같은 미국 해병대의 '악몽 같은 훈련' 과정을 공개한 후 그 효과를 다음과 같이 증언했다.

내가 아는 해병들은 하나같이 그 혹독한 훈련 과정이 자신을 더욱 용감하고 씩씩한 불굴의 해병으로 만들어줬다고 생각한다.
146쪽

호된 신고식을 치른 예비회원에게 그것이 자선활동이었다고 생각할 여지를 주어선 안 된다. 작문에 반미적인 내용을 덧붙인 미군 포로도 그것이 대단한 상품을 받기 위한 위장술이었다고 둘러댈 수 없어야 한다. 사교클럽과 중공군 모두 '장기적인' 목표가 있다. 억지로 상대의 입장 정립과 헌신을 짜낸다고 해서 가능한 일이 아니다. 자신의 행동에 대해 내적 책임을 느끼도록 해야 한다.

중공군이 미군 포로의 자발적 참여를 유도하는 방법으로 정치 백일장을 선호했다는 점을 고려하면, 중국 정부가 민주화를 요구하는 시위자들을 무차별 학살한 1989년 천안문 사태 이후 글짓기 대회가 봇물을 이뤘던 상황을 충분히 이해할 수 있다. 베이징만 해도 국영 신문사와 방송국들이 '반혁명 반란의 진압'에 관한 글짓기 대회를 후원했다. 그러나 이런 종류의 공개적인 입장 표명에 대해 보잘것없이 보상하는 중국 정부의 통찰력 넘치는 전통에 따라 입상 상품에 대해서는 특별한 언급이 없었다.

사회과학자들은, "우리는 강력한 외부 압력 없이 스스로 선택했다고 생각하는 행동에 대해서만 내적 책임을 느낀다"고 주장한다. 큰 보상 역시 그런 외부 압력 중 하나다. 큰 보상에 따라 특정한 행동을 할 수는 있지만 그 행동에 대해 내적 책임을 느끼지는 못한다. 결과적으로 적극적인 입장 정립은 불가능하다. 강력한 위협도 마찬가지 작용을 한다. 즉각적인 복종은 이끌어낼 수 있겠지만, 장기적인 현신은 유도하기 어렵다.
150쪽

우리가 일단 어떤 선택을 하면 그 선택을 뒷받침하는 새로운 이유를 만들어낸다는 점을 악용해, 그들은 그럴듯한 유인 요소를 제공해 선택을 이끌어낸다. 하지만 우리가 결정을 내리면 그들은 그 유인 요소를 제거해버린다. 우리가 새로 만들어낸 이유와 근거를 바탕으로 기존 결정을 유지한다는 사실을 알고 있기 때문이다.
(중략)
영업사원들은 먼저 고객이 관심을 보이는 차에 대해 경쟁사보다 거의 400달러 정도 낮은 가격을 제시한다. 그러나 이 할인 가격은 거짓이다. 영업사원은 그 가격으로 계약을 맺을 생각이 없다. 그의 목적은 잠재고객이 자동차를 자신의 대리점에서 구매하기로 '결정'하게 하려는 것이다. 일단 잠재 고객이 결정을 내리면, 고객을 더욱 깊이 끌어들이기 위해 계약 관련 서류를 한 뭉치 작성하게 하거나. 금융 관련 조건들을 결정하게 하거나, 계약서에 서명을 하기 전에 하루 정도 시운전을 해보면서 '자동차를 직접 느껴보고 이웃이나 직장 동료에게도 보여주라고' 권한다. 이런 행위를 하는 동안 고객은 자신의 선택을 지지하고 자신의 투자를 정당화할 새로운 이유를 만들어낸다는 사실을 그들은 알고 있기 때문이다.
그때 예상치 못한 일이 벌어진다. 대개는 견적서에서 '실수'가 발견된다. 예를 들어 영업사원이 깜빡하고 에어컨 비용을 추가하지 않아 고객이 에어컨 설치를 원한다면 원래 견적에 400달러를 추가 부담해야 한다는 식이다. 고의라는 의심을 피하려고 일부 영업사원들은 금융 관련 서류를 처리하는 은행 측에서 자신의 '실수'를 발견하도록 한다. 또는 마지막 단계에서 상사의 결재가 떨어지지 않도록 한다. 거래 조건을 검토하던 상사가 '대리점에 손해가 된다'는 이유로 거래를 취소하는 것이다. 수만 달러 짜리 거래를 하는 고객 입장에서 400달러 정도 추가하는 것이 무슨 대수겠는가? 영업사원이 계속 강조하듯이 400달러를 추가해봐야 어차피 경쟁사와 같은 가격인 데다, '당신이 원하는 차가 바로 이 차가 아닌가'.
훨씬 교활한 형태의 '낮은 공' 전략은 영업사원이 고객의 중고차 매입가를 시세보다 높게 책정해 신차 판매와 중고차 매입을 한데 묶는 방법이다. 고객은 영업사원이 제시한 높은 중고차 매입가에 마음이 끌려 얼른 거래를 승낙한다. 그러나 계약서에 서명하기 직전, 중고차 담당자가 달려와 영업사원이 제시한 중고차 매입가가 400달러 높게 책정되어 원래 시세 수준으로 매입가를 낮춰야 한다고 주장한다. 고객은 중고차 매입가를 시세 수준으로 낮추는 것이 정당하다는 사실을 알기 때문에, 낮은 매입가를 수용할뿐더러 종종 자신이 '순진한' 영업사원의 호의를 이용해 이득을 취하려 했다는 죄책감까지 느낀다. 한번은 자신에게 이런 식의 '낮은 공' 전략을 사용한 영업사원에게 몹시 난처한 얼굴로 연신 사과를 하는 여성 고객을 목격한 적도 있다. 여성 고객은 신차 매입계약에 서명했을 뿐 아니라 영업사원에게 거액의 수수료까지 챙겨주었다. 영업사원은 상처받은 듯한, 하지만 수수료 덕분에 기분이 약간 풀렸다는 듯한 미소를 지었다.
어떤 '낮은 공' 전략이든 기본적인 전개 과정은 같다. 먼저 고객의 긍정적인 구매 결정을 유도할 만한 유리한 조건을 제시한다. 하지만 고객이 결정을 내리고 계약서에 서명하기 직전, 처음 제시한 유리한 조건을 슬그머니 철회한다. 그러면 도무지 고객이 거래를 수락할 것 같지 않은 불리한 조건만 남는다. 그런데도 효과가 있다.
156쪽

일관성의 원칙에 대응하는 자기방어 전략

입장 정립과 일관성 원칙이 결합된 설득의 무기를 방어하는 가장 효과적인 전략은 일관성 원칙에 따르는 것이 대체로 유용하고 때로 필요하지만, 경우에 따라 어리석고 경직된 측면도 있음을 인식하는 것이다. 기계적인 입장 정립과 일관성 반응을 악용하려는 사람들의 먹잇감이 될 수 있으므로 우리는 자동적이고 무분별하게 일관성을 유지하려는 성향을 반드시 주의해야 한다.
그러나 자동적 일관성은 대체로 경제적이고 적절한 반응을 가능하게 하는 유용한 측면도 있어 우리 삶에서 완전히 제거해버릴 수는 없다. 그랬다가는 끔한 결과가 벌어질 것이다. 만약 이전의 결정이나 행동을 자동적으로 반복하지 않고 일일이 모든 것을 심사숙고해서 행동해야 한다면 중요한 일을 수행할 시간이 절대적으로 부족할 것이다. 따라서 어떤 면에서는 위험하고 기계적인 일관성이 '필요'하기도 하다. 이런 일관성의 딜레마에서 벗어나는 유일한 방법은 일관성이 어리석은 선택을 유도하는 순간을 알아차리는 능력을 키우는 것이다. 다행히 우리 몸에는 그런 순간을 미리 경고해주는 두 가지 신호가 있다.
163쪽

4. 사회적 증거의 원칙

신문 1번에 자살 보도가 난 이후 발생한 교통사고의 경우 평소보다 사망률이 네 배나 높았다(Phillips, 1980).
필립스의 통찰에서 또 다른 놀라운 예측이 가능하다. 자살 보도 이후 교통사고가 증가하는 현상이 정말 일종의 모방 자살이라면 모방자들은 자신과 비슷한 사람의 자살을 모방할 가능성이 가장 높다. 사회적 증거의 원칙에 따르면 우리는 다른 사람들의 행동 방식을 참고로 자신에게 적합한 행동을 결정하기 때문이다. 대학 캠퍼스 기금모금 실험에서 보여주듯이 우리는 자신과 비슷한 사람의 행동에 가장 큰 영향을 받는다.
따라서 이 현상의 배후에 사회적 증거의 원칙이 작동한다면, 대대적으로 보도된 자살 사건의 주인공과 보도에 뒤이어 교통사고를 일으킨 사람들 사이에 확실한 유사성이 있어야 한다고 필립스는 추론했다. 또한 이를 분명히 파악하기 위해서는 운전자 한 명이 차 한 대로 일으킨 교통사고 기록을 살펴봐야 한다고 생각했다. 필립스는 자살 보도 주인공의 연령대와 자살 보도 직후 혼자 어딘가에 충돌해 사망한 운전자들의 연령대를 비교해보았다. 예측은 다시 한 번 놀라울 정도로 적중했다.
자살 보도의 주인공이 젊은 사람이었을 때에는 혼자 자동차로 나무나 기둥, 제방 등에 돌진해 사망한 사람 대부분이 젊은 운전자였다. 그러나 자살 보도의 주인공이 나이 든 사람일 경우에는 그런 사고로 사망한 사람은 대부분 나이 든 운전자였다(Philips, 1980).
이 마지막 통계로 나는 결정적인 확신을 얻었지만, 한편으론 경악을 금할 수 없었다. 사회적 증거의 원칙이 얼마나 광범위하고 강력한 영향력을 미치는지, 삶과 죽음이라는 인간의 가장 중요한 결정까지도 좌지우지했다. 필립스의 연구를 보면, 안타깝게도 자살 보도는 자살자와 비슷한 사람들에게 자살 동기를 제공한다는 사실을 알 수 있다. 비슷한 사람의 자살을 통해 자신의 자살을 합리화하는 것이다. 더 끔찍한 일은 그들이 자살하려고 일으킨 사고에서 수많은 무고한 사람들이 함께 희생된다는 점이다.
오싹한 자살 관련 통계자료만으로 만족하지 못한 듯, 필립스는 더 놀라운 추가 연구 결과를 발표했다(Philips, 1983). 폭력 행위가 대대적으로 보도된 이후에는 모방, 즉 카피캣 폭력에 따른 살인이 발생한다는 것이다. 전국 네트워크 뉴스로 헤비급 타이틀 매치가 보도된 저녁에는 미국 전역의 살인 사건 발생률이 상당히 높아진다. 1973년부터 1978년 사이의 헤비급 타이틀 매치와 그에 따른 모방 폭력의 관계를 분석한 결과를 보면 매우 놀라운 사실을 발견할 수 있다. 타이틀 매치에서 흑인 선수가 패하면 이후 열흘 동안 젊은 흑인 남성을 대상으로 한 살인 사건이 급증한다. 반면에 백인 선수가 패하면 이후 열흘 동안 주로 백인 남성이 살해된다. 이런 결과를 필립스의 자살 연구 자료와 결합해보면 폭력적 행동이 대대적으로 보도된 경우, 사람들이 자신한테든 타인한테든 유사한 폭력을 행사할 확률 또한 높아진다는 결론이 나온다.
사회적 증거의 원칙의 부정적인 측면이 가장 극적으로 표출되는 분야가 바로 카피캣 범죄일 것이다. 1970년대에는 비행기 납치 사건이 마치 바이러스처럼 번졌고, 1980년대에는 타이레놀 캡슐에 청산가리를 주입하거나 거버 유아식에 유리 조각을 넣는 등 제품에 이물질을 투입하는 사건이 자주 발생했다. FBI 과학수사대에 따르면 이런 종류의 사건들이 전국적으로 보도되고 나면 평균 30건 정도의 유사 사건이 추가 발생했다. 최근 들어 직장이나 학교 등에서 대량 학살 사건이 유행처럼 번지면서 전국을 충격에 몰아넣었다. 한 예로 1999년 4월 20일 콜로라도 주 리틀턴 콜롬바인 고등학교 학생 두 명이 저지른 유혈 참극 직후, 경찰에 비슷한 계획이나 시도가 수십 건씩 접수되었다. 그중 두 건이 '성공'을 거두었다.
222쪽

6. 권위의 원칙

의사라고 신분을 밝힌 다음, 특정 병동의 한 환자에게 에스트로겐 20밀리리터를 투약하라는 지시를 내렸다. 이 투약 지시에는 간호사들이 의심할 만한 요인이 네 가지나 있었다. 첫째, 전화로 처방을 내리는 것은 병원 규정 위반이었다. 둘째, 공인받지 않은 약물이었다. 에스트로겐은 안전성이 검증되지 않아 아직 병동에 배치하지 않은 상태였다. 셋째, 처방 용량이 분명 위험 수위를 넘어 있었다. 약품 포장에는 '하루 최대 투약 용량'이 처방 용량의 절반인 10밀리그램으로 적혀 있었다. 넷째, 처방을 내린 의사는 간호사가 알지도, 만나지도, 심지어 전화 통화조차 해본 적이 없었다. 그런데도 95퍼센트에 달하는 간호사들이 곧장 병동 약제실로 가서 처방받은 분량의 에스트로겐을 챙겨 환자에게 투약하려고 병실로 향했다. 바로 이 순간, 은밀히 지켜보던 연구진이 뛰어나와 간호사에게 실험 내용을 설명하고 투약을 중단시켰다.
실험 결과는 공포 그 자체라 할 수 있다. 95퍼센트나 되는 간호사들이 누가 봐도 부적절한 지시를 명목적으로 따랐다면, 나 역시 언젠가 병원을 이용할 고객으로서 우려를 표하지 않을 수 없다. 중서부 지역 의료진의 연구 결과를 보면 병원의 실수는 환자의 항문에 귀 염증 치료약을 투약하는 등과 같은 비교적 경미한 과실에서 그치는 것이 아니라 훨씬 심각하고 위험한 실책으로까지 확대될 수 있다고 짐작할 수 있다.
염려스러운 실험 결과를 분석하면서 연구진은 다음과 같은 주목할 만한 결론을 내렸다.

실험과 유사한 실제 상황이 벌어진다면, 이론상으로는 의사와 간호사라는 두 명의 지적인 전문가는 환자에게 유익한 조치가 이루어지도록, 아니면 적어도 환자에게 해로운 조치가 취해지지 않도록 서로 협조하려고 노력해야 한다. 그러나 실험 결과를 보면 지적인 전문가 두 명 가운데 한 명이 전혀 실질적인 기능을 못하고 있음을 알 수 있다.

간호사는 의사의 지시가 떨어지는 순간 '지적인 전문가'의 자격을 포기하고 '누르면, 작동하는' 반응으로 이동해버렸다. 자신의 할 일을 결정하는 데 자신이 가진 상당한 의학 지식과 경험을 전혀 사용하지 않았다. 대신 자동 복종 과정을 거쳐 실수를 저질렀다. 자신의 업무 환경에서는 합법적인 권위자에게 복종하는 것이 항상 가장 효과적이고 바람직한 행동이었기 때문이다. 더욱 중요한 사실은, 복종 성향이 너무 지나치다 보니 진짜 권위자도 아니고 가장 쉽게 권위자를 사칭할 수 있는 상징, 의사라는 직함 하나만으로도 자동반응을 보이는 지경에 이르렀다는 점이다.
318쪽

<슈독 SHOE DOG>, 필 나이트, 안세민 옮김

참참. — Sun, 1 Mar 2026 15:53:43 +0900

그는 큰 힘을 들이지 않아도 파트너 변호사로 승진할 게 분명했다. 그러면 돈도 명예도 당연히 따라올 것이다. 이것은 확실한 미래였다. 반면 우리가 그에게 제안하는 미래는 더없이 불확실했다. 헤이즈와 나는 며칠 동안 역할극을 하면서 우리의 논리, 스트라세의 거절에 대한 우리의 반론을 정교하게 다듬었다.
먼저 내가 스트라세에게 이는 처음부터 정해진 결론이라고 확고한 어조로 말하며 포문을 열었다. 나는 그에게 말했다. "당신은 우리 사람입니다." 우리 사람. 그는 이 말이 무엇을 의미하는지 알고 있었다.
우리는 비상식적인 기업을 참지 못하는 사람들이다. 우리는 일을 신나게 하는 사람들이다. 우리가 하는 일에는 의미가 있어야 한다. 우리는 골리앗을 잡으려고 한다. 비록 스트라세가 골리앗보다 두 배나 더 크지만, 우리는 진심으로 그를 다윗이라고 생각했다. 우리는 브랜드뿐 아니라 문화를 창조하려고 한다. 우리는 복종, 진부함, 단조로움을 거부한다. 우리는 제품뿐 아니라 아이디어, 즉 정신을 팔려고 한다. 나는 그날 내가 스트라세에게 이 말을 할 때까지는 우리가 누구인지, 무엇을 하는 사람인지 정확히 모르고 있었다.
스트라세는 계속 고개를 끄덕였다. 그러면서도 쉬지 않고 먹었다. 어쨌든 고개는 계속 끄덕였다. 그는 내 생각에 동의했다. 그는 오니쓰카와의 대혈투를 끝낸 뒤 지금은 따분한 보험 사건만 몇 건 맡고 있다고 했다.
359쪽

나는 달리기를 멈추고, 두 손을 무릎에 얹고는 존슨에게 말했다.
"이제부터는 자네가 공장을 맡도록 해."
존슨의 입이 딱 벌어졌다. 그다음에 입을 다물었다. 불과 1년 전 나는 존슨에게 국토 전체를 가로질러 오리건으로 오라고 했다. 그리고 이제는 다시 동부로 돌아가라고 했다. 거기서 치암파에트로와 함께 일하라는 것이다. 어쩌면 우델과 함께 일할 수도 있다. 도대체 누구하고 이처럼 아주 복잡한 일을 해야 하는가? 존슨은 어이없다는 듯 말했다.
"지금까지 살면서 그렇게 정신 나간 소리는 들어본 적 없어. 여러 가지 불편한 점을 고려할 때, 이제 와서 다시 동부로 가는 건 정신 나간 짓이야. 게다가 난 공장 경영에 관해서는 아무것도 몰라, 완전히 내 능력 밖의 일이야."
나는 계속 웃다가 이렇게 말했다. "능력 밖의 일이라고? 우리 모두 능력 밖의 일을 하고 있어. 그것도 엄청나게 밖에 있는 일을 말이야!"
존슨은 신음 소리를 냈다. 추운 날 아침에 자동차가 출발할 때 나는 소리 같았다.
나는 기다렸다. 잠시 생각할 시간을 줘야 했다.
존슨은 처음에는 거절하다가, 씩씩대다가, 조건을 이야기하다가, 낙담하다가, 결국은 받아들이곤 했다. 이것이 바로 존슨의 5단계 법칙이다. 드디어 존슨이 길게 한숨을 내쉬고는 자기도 이번 일이 아주 힘든 일이라는 것은 알고 있다고 했다. 그러고는 자기도 나처럼 다른 누군가에게 이 일을 맡기고 싶지 않다고 했다.

이는 대기업이든 중소기업이든 어떠한 기업에서도 찾아볼 수 없는 일이다. 그들은 내가 받아가는 임금이 많지 않다는 사실을 알고 있었다. 그리고 내가 그들에게 임금을 최대한 많이 주기 위해 노력한다는 사실도 알고 있었다.
확실히 그들은 내가 만든 기업 문화를 좋아했다. 나는 그들을 전적으로 믿고 어깨너머로 감시하지 않았다. 이를 통해 서로 신의를 다질 수 있었다. 나의 경영 스타일은 단계마다 지시를 요구하는 사람들에게는 적절하지 않다. 그러나 그들은 이런 경영 스타일 때문에 자기 능력 을 유감없이 발휘할 수 있었다. 나는 그들을 붙잡지 않고 풀어주었다.
그들이 실수를 해도 내버려두었다. 왜냐하면 다른 사람들이 나를 이런 식으로 대해주기를 바랐기 때문이다.
434쪽

(사업이라는 단어로 표현하기에는 허전하다는 내용에 이어) 우리는 그보다 훨씬 더 대단한 일을 했다. 매일 새로운 문제가 수십 가지 발생했고, 수십 가지 어려운 결정을 해야 했다. 단 한 번만이라도 성급하게 움직이거나 잘못된 결정을 했다가는 파멸을 맞이할 거라는 사실을 우리는 정확하게 알고 있었다. 우리는 점점 더 많은 것을 걸어야 했고, 잘못을 만회할 수 있는 여지는 점점 더 적어졌다. 우리가 건 것이 돈만이 아니라는 믿음에는 전혀 주저함이 없다. 어떤 이는 사업의 목적은 이윤 추구에 있다고 생각한다. 그러나 우리는 인간이 살아가는 목적이 피를 만드는 데만 있지 않듯, 사업의 목적이 돈을 버는 데만 있지 않다고 생각한다. 그렇다. 인간의 몸은 피를 요구한다. 인간의 몸은 적혈구, 백혈구, 혈소판을 만들고, 이들을 제때 적절한 곳으로 순조롭게 재분배하기를 요구한다. 그렇지 않으면 살아갈 수 없다. 그러나 인간의 몸이 매일 하는 일이라고 해서 이를 인간이 지닌 사명이라고 볼 순 없다. 이는 보다 높은 목표를 달성하게 해주는 기본적인 과정이다. 그리고 인간은 항상 생명체의 기본적인 과정을 초월하려고 한다(나도 1970년대 후반 언젠가부터 이처럼 초월하기 위해 노력했다.) 나는 승리의 의미를 다시 정의해 단지 패배하지 않는다 혹은 생존한다는 원래의 정의를 뛰어넘어 그 의미를 확장하려고 했다. 원래의 정의는 나 자신과 나이키를 유지하는 데 충분하지 않았다. 모든 위대한 기업들이 그랬듯, 우리도 창의성을 발휘해 세상에 기여하고 싶고, 이런 포부를 크게 외치고 싶었다. 당신이 무엇인가를 만들고 개선하고, 고객들이 좀 더 행복하고 건강하고 안전하고 나은 삶을 살아갈 수 있도록 그들에게 새로운 제품과 서비스를 전달하고, 이 일을 열정을 가지고 효율적이고도 민첩하게 전개할 때(모든 일을 이런 식으로 추진해야 하지만, 그런 경우는 좀처럼 찾아보기 어렵다) 당신은 원대한 인간 드라마를 완성하게 된다. 이때 당신은 그냥 단순히 살아간다기보다는 다른 사람이 더욱 알차게 살아갈 수 있도록 돕는 것이다. 그리고 이런 것이 사업이라면, 나를 사업가라고 불러주기 바란다.
아마도 이런 사업은 내 마음을 사로잡을 것이다.
503쪽

<규칙 없음>, 리드 헤이스팅스, 에린 마이어, 이경남 옮김

참참. — Sun, 22 Feb 2026 18:16:09 +0900

중요한 얘기를 하는 도중에 그보다 직위상 4단계 아래인 사람이 테드의 말을 자르더군요. "테드, 제가 보기에 뭔가 중요한 걸 놓치고 있는 것 같습니다. 라이선스 계약을 잘못 알고 계신 것 같아요. 그런 방식은 통하지 않을 겁니다." 테드는 굽히지 않았어요. 하지만 그 친구도 물러설 생각이 없더군요. "잘 안 된다니까요. 이사님은 서로 다른 두 보고서를 혼동하고 계세요. 잘못 아신 거라고요. 우리는 소니하고 직접 담판을 지어야 합니다."
까마득한 하급자가 여러 사람 앞에서 테드 사란도스에게 정면으로 대들다니! 저는 그 장면을 보면서도 믿을 수 없었습니다. 그동안의 경험으로 보건대, 이런 항거는 자살행위나 다름없었으니까요. 어이가 없었습니다. 오히려 제 심장이 오그라들어 의자 밑으로 숨고 싶을 지경이었죠.
그런데 회의가 끝나자 테드가 일어나 그 친구 어깨에 손을 얹으며 말하더군요. "오늘 회의 아주 좋았어. 의견을 주어 고마웠네." 테드는 미소를 지으며 말했습니다. 저는 벌어진 입을 다물 수 없었어요.
나중에 화장실에서 테드와 마주쳤는데, 그는 제게 첫날 인상이 어땠느냐고 물었어요. 대단하더군요. 그 친구가 이사님에게 따지는 모습이 믿기지 않았습니다." 제 대답에 테드는 오히려 의아하다는 표정을 지었습니다. "이보게, 브라이언. 평판이 나빠질까 봐 피드백을 제시하지 못하고 미적거린다면 그날이 바로 넷플릭스를 떠나야 하는 날이야. 우리가 자네를 고용한 건 자네 의견을 듣기 위해서야. 그 방에 있던 사람들은 누구나 자기 생각을 내게 솔직하게 말할 의무가 있는 거라고."

테드는 하급자가 상사에게 솔직한 피드백을 주게 만드는 두 가지 방법을 분명히 입증해 보였다. 상사는 하급자에게 피드백을 요구만 할 게 아니라, 피드백을 기대하고 있다는 사실을 알린다(브라이언에게 가르쳤듯이). 그다음 피드백을 받으면 소속 신호로 응답한다. 테드가 그 친구의 어깨에 손을 얹은 것처럼.
넷플릭스에서 리드는 이 두 가지를 가장 자주 보여주는 리더다. 이러한 이유로 리드는 회사의 어느 고위 인사보다 부정적인 피드백을 더 많이 받는다. 그 증거가 바로 그의 '360도 서면 평가'다. 누구나 쓸 수 있고 누구나 볼 수 있는 이 평가에서 그는 다른 어떤 직원보다 더 많은 피드백을 받는다. 리드는 피드백을 끊임없이 요구하고 정성을 들여 소속 신호로 응답한다. 때론 비판을 받는 것이 무척 즐겁다고 공개적으로 말하기도 한다.
70쪽

어제 회의실에는 이사와 부사장 그리고 대표님을 잘 모르는 사람이 섞여 있었습니다. 제가 대표님을 잘 몰랐다면, 어제 패티를 대하는 태도를 보면서 내 의견이 무참히 묵살될 수도 있으니 앞으로 대표님 앞에서는 공개적으로 개인적인 의견을 함부로 얘기해선 안 되겠다고 생각했을 겁니다.
부디 저의 조언을 언짢게 받아들이지 않으시기를 바랍니다.
-로셸

로셸에게서 이 이야기를 들었을 때, 나는 스리랑카의 카레라이스 전문점에서 웨이트리스로 일했던 때부터 대형 다국적기업의 연수책임자, 보스턴에 기반을 둔 한 중소기업의 디렉터, 경영대학원의 교수 등 그동안 내가 거쳐 온 모든 일자리를 떠올려 보았다.
그런 조직에서 누군가가 우두머리에게, 회의에서 보인 그의 말투가 너무 지나쳤다고 정중하지만 솔직하게 충고한 경우가 있었는지 기억해 보려 했다. 아무리 생각해도 기억나는 게 없었다!
나는 노트북을 열어, 5년 전에 로셸이 보낸 메일을 기억하는지 리드에게 이메일로 물었다. 몇 분 뒤에 답장이 왔다.

To 에린,
그 회의실(양평)도 기억나고, 내가 앉았던 자리와 패티가 앉았던 자리도 모두 생각납니다. 그뿐만 아니라, 내가 그런 식으로 실망감을 드러냈다는 사실에 스스로 얼마나 한심한 기분이 들었는지도 또렷이 기억하고 있습니다.
- 리드

다시 몇 분 뒤에 리드는 로셸이 그에게 보냈던 이메일과 함께, 그가 그녀에게 보낸 답장까지 내게 보내주었다.

To 로셸,
내게 그런 피드백을 주어 정말 감사합니다.
적절치 않아 보이는 저의 행동을 또 보게 되면, 부디 앞으로도 서슴지 말고 일러주길 바랍니다.
- 리드

로셸의 피드백은 솔직했지만, 사려 깊었다. 거기에는 진정으로 리드가 좀 더 좋은 방향으로 바뀌기를 바라는 의도가 담겨 있었다.
74쪽

솔직한 분위기라고 해서 아무 행위나 허용된다는 뜻은 아니다. 처음에 몇 번 넷플릭스 직원들이 내게 피드백을 주었을 때, 나는 그 내용이 너무 의외여서 피드백의 규정이라는 것이 '어떤 대가를 치르더라도 마음에 둔 것을 말하라'라는 뜻인 줄 알았다. 그러나 넷플릭스 매니저들은 직원들에게 피드백을 주고받는 방법을 교육하는 데 상당한 시간을 할애한다. 그들은 좋은 방법과 나쁜 방법을 구분하여 어떤 피드백이 효과적인지 문서로 분명히 밝힌다. 그들은 피드백을 주고받는 법을 배우고 실천하는 교육 프로그램을 운용한다.
누구나 할 수 있는 일이다. 나는 솔직함과 관련된 넷플릭스의 모든 교재를 자세히 살펴보고 그것의 효과를 설명하는 수십 명의 인터뷰이의 말을 들은 후, 그런 교훈을 4A 형식으로 정리했다.

4A 피드백 지침

피드백을 줄 때
1. AIM TO ASSIST(도움을 주겠다는 생각으로 하라): 피드백은 선의에서 비롯되어야 한다. 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주거나 자신의 입지를 유리하게 만들기 위한 피드백은 용납되지 않는다. 구체적인 행동 변화가 상대방 개인이나 회사에 어떻게 도움이 되는지 분명히 설명해야 한다. 자신을 위한 것이 아님을 분명히 납득시켜야 한다. "외부 파트너와 회의할 때 이를 쑤시는 모습이 무척 거슬립니다"는 잘못된 피드백이다. 올바른 피드백은 이런 식이어야 한다. "외부 파트너와 회의할 때 이를 쑤시는 습관을 고치신다면, 파트너들이 팀장님을 좀 더 전문가답다고 여길 것이고 그래서 더욱 긴밀한 관계를 쌓을 수 있을 겁니다."

2. ACTIONABLE(실질적인 조치를 포함하라): 피드백은 받는 사람의 행동이 변화되는 것에 초점을 맞춰야 한다. 쿠바에서 에린에게 준 피드백이 "교수님의 프레젠테이션이 메시지 자체를 망치고 있다"는 코멘트로 끝났다면 잘못된 피드백이었을 것이다. 올바른 피드백은 이런 것이다. "청중에게 그런 방식으로 의견을 구하게 되면, 결국 미국인들만 참여하게 됩니다." 더 좋은 방법도 있다. "회의장에 있는 다른 나라 출신들에게 의견을 구하는 방법을 찾을 수 있다면, 교수님의 메시지는 더욱 분명하게 전달될 겁니다."

피드백을 받을 때
3. APPRECIATE(감사하라): 비판을 받으면 변명부터 하려 드는 것이 인간의 자연스러운 본능이다. 그런 상황에서는 누구나 반사적으로 자존심이나 체면을 지키려고 한다. 그러니 피드백을 받으면 이런 자연스러운 반응을 자제하고 이렇게 자문해 봐야 한다. '어떻게 해야 상대방의 고언을 신중하게 듣고, 열린 마음으로 그 의미를 짚어보며, 수세를 취하거나 화를 내지 않고 감사한 마음을 표현할 수 있을까?'

4. ACCEPT OR DISCARD(받아들이거나 거부하라): 넷플릭스에서 일하다 보면 많은 사람으로부터 많은 피드백을 받게 된다. 어떤 피드백이든 일단 듣고 생각해 봐야 한다. 반드시 따를 필요는 없다. 진심을 담아 "고맙다"고 말하되, 피드백의 수용 여부는 전적으로 받는 사람에게 달렸다는 사실을 양측 모두가 이해해야 한다.

(중략)

더그와 마찬가지로 사람들은 그 자리에서 상대에게 피드백을 주는 것을 특히 힘들어한다. 대부분의 경우 적당한 순간이나 상황이 오기를 기다리는 것이다. 하지만 그러다 타이밍을 놓치면 다시 기회를 잡기 어렵다. 따라서 팀에 솔직한 문화를 주입하려면 세 번째 원칙이 필요하다.

피드백은 때와 장소를 가리지 말고 하라

78쪽

피드백에 대한 이야기에는 항상 귀가 쫑긋해진다. 나도 이런 솔직한 피드백을 주고받으면서 일했으면 좋겠다라고 생각하지만 실제로는 주는 것도 받는 것도 진짜 쉽지 않은 것 같다. 어색하고, 감정적으로 받아들이게 되는 경우도 많다. 인간이라면 어쩔 수 없는 부분도 있고, 나고 자라고 소속되어온 문화의 영향도 있다. 다행히 나만 그런 건 아닌 것 같고, 연습하고 훈련한다면 분명히 나아질 수 있다는 게 희망적인 부분이다. 근데 언제 어디서 누구와 어떻게 연습하고 훈련할 수 있을까는 여전히 또 쉽지 않은 부분이다. 그래도 지금 다니는 회사가 꽤 이런 방향으로 나아가고 있는 것 같고, 현재 소속된 스쿼드 PO 분도(이 책을 추천해주기도 했고) 그런 문화를 지향하고 있으니 바로 지금이 가장 좋은 시기인 것 같다.

만약 CEO가 휴가를 2주만 쓴다면, 직원들은 무제한 휴가 규정이 말뿐인 자유라고 생각할 것이다. 무제한 휴가 규정에도 상사가 휴가를 2주만 쓴 걸 보면, 차라리 애초에 그보다 많은 3주를 휴가기간으로 정해주길 바랄 것이다. 규정이 없을 때 사람들은 주로 상사나 동료들이 내는 휴가기간을 보고 자신의 휴가를 결정한다.
따라서 휴가 규정을 없애려고 한다면, 모든 리더가 상당 기간 휴가를 낸 후 다녀와서도 휴가에 관해 많이 이야기해야 한다.
패티는 처음부터 이와 같은 책임을 분명히 일러주었다. 휴가 규정을 폐지하기로 한 2003년 지도부 회의에서, 그녀는 이사진부터 장기 휴가를 가고 휴가 후일담을 많이 전해야만 이에 대한 효과를 거둘 수 있다고 강조했다. 규정이 없을수록 상사의 솔선수범이 더욱 중요해진다. 패티는 사무실 여기저기서 직원들이 인도네시아나 네바다주의 타호호 같은 휴가지에서 보내 온 엽서를 보는 모습을 보고 싶다고 말하면서, 7월에 남부 스페인으로 여행을 떠난 테드 사란도스가 돌아오면 7,000장이 넘는 사진을 추려 모두가 함께 앉아 슬라이드 쇼를 하자고 했다.
규정이 없으면 사람들은 '엄격하지 않은 제약'의 허용 범위를 알아내기 위해, 부서에 있는 다른 사람의 행동을 눈치로 살피게 된다. 나는 평소 여행에 관심이 많았기에 휴가 규정을 없애기 전부터 이미 휴가를 넉넉히 잡으려고 애썼다. 하지만 규정을 없앤 뒤로는 휴가지에서 어떤 일이 있었는지 궁금해하는 사람들에게 일부러 더 많은 이야기를 해주기 시작했다.
99쪽

3-1장 요약
- 휴가 규정을 없앨 때는 사전승인을 받을 필요가 없으며 평사원이든 매니저이든 모두 얼마 동안 휴가를 쓸지 확인하지 않는다는 것을 분명히 설명하라.
- 휴가로 몇 시간 자리를 비울지, 아니면 하루나 1주일 또는 1개월 동안 자리를 비울지는 직원 스스로 정한다.
- 휴가 규정을 없애면 인원이 비는 자리가 생길 것이다. 그 빈자리를 메우는 것은 상사가 팀에 부여하는 맥락이다. 충분한 논의를 통해 직원들이 어떤 식으로 휴가를 배분할지 미리 정해두어야 한다.
- 상사가 휴가를 쓰는 방식은 하나의 모범이 되어 직원들의 적절한 행동에 중요한 지침이 된다. 휴가 규정이 따로 없어도 상사가 휴가를 가지 않으면 아예 휴가가 없는 사무실이 되고 만다.

3-2 요약
- 출장 및 경비 규정을 없앨 때는, 매니저가 첫 단계에서 돈을 쓰고 마지막 단계에서 영수증을 확인하는 방식에 대한 맥락을 정해주어야 한다. 씀씀이가 너무 심하면 맥락을 알려주는 횟수를 늘려라.
- 상사가 경비를 통제하지 않으면 회계부가 나서서 매년 일정량의 영수증을 감사해야 한다.
- 직원들이 제도를 악용한다 싶으면 그들을 해고한 뒤, 그 내역을 공개하라. 탁월한 능력을 갖춘 사람도 예외가 되면 안 된다. 그래야 무책임한 행동의 결과를 모두가 납득할 수 있다.
- 자유를 허락하면 비용이 증가하는 부분도 생긴다. 그러나 지출이 조금 늘어도 자유가 주는 이득만큼 대가가 큰 것은 아니다.
- 자유가 허락되면 업무에 도움이 되는 쪽으로 돈을 지출해야 할 경우 실무자가 빠른 결정을 내릴 수 있다.
- 물품 주문이나 구매 청구에 들어가는 시간이나 행정 비용만 없어도 자원 낭비를 줄일 수 있다.
- 대부분의 직원은 자유가 주어지면, 규정이 있을 때보다 더 자제하는 식으로 대응한다. 그들을 믿는다고 말해주면, 그들도 자신이 믿을 만한 사람이라는 것을 입증해 보일 것이다.
143쪽

경영진 회의 자리에서 나는 최근에 고객 수천 명을 신규 가입시킨 레슬리의 공적을 높이 평가한 후, 그녀에게 축하의 말을 건넸다. 그리고 이런 식으로만 계속하면 엄청난 액수의 보너스를 챙길 수 있겠다고 덧붙이려는 찰나, 레슬리가 내 말을 가로막았다. "그래요, 리드. 대단한 일은 맞아요. 우리 팀도 굉장한 일을 해냈고요 하지만 신규 가입 고객은 계산에 넣으면 안 돼요. 사실 그건 이제 의미가 없는 숫자에요." 그녀는 수치를 들먹이며 계속 설명했다.
지난 분기에는 신규 고객을 확보하는 것이 무엇보다 중요한 목표였지만, 이제는 늘어난 고객의 이탈을 막고 유지하는 것이 더 중요하다는 것이었다. 듣고 보니 맞는 말이었다. 하마터면 레슬리의 보너스를 엉뚱한 기준과 연계시킬 뻔했다. 다행이란 생각과 함께 그런 예리한 지적을 해주는 레슬리가 고마웠다.
나는 레슬리와 의견을 나누면서 두 가지 사실을 깨달았다. 이런 보너스 방식은 미래를 예측할 수 있고, 어느 때든 한 번 정한 목표가 앞으로도 계속 중요한 목표라는 전제가 성립될 때만 의미가 있다. 그러니 빠른 변화에 민첩하게 대응해야 할 넷플릭스에서 1월에 정한 목표를 이루었다는 명목으로 12월에 보너스를 지급하는 것은 합리적인 방법이 아니었다. 그렇게 되면 당장 급한 목표가 아닌 이미 과거지사가 된 목표에 초점을 맞추게 될 위험이 있다.
161쪽

리드: 베스트 플레이어들은 당연히 성공을 갈망하기 때문에, 보너스가 코앞에 보이든 말든 목표를 향해 모든 자원을 쏟아붓는다. 내가 즐겨 인용하는 말 중에는 도이체방크의 CEO 였던 존 크라이언의 푸념이 있다. "나는 내 근로 계약서에 보너스 조항이 왜 들어 있는지 그 이유를 알 수가 없다. 누가 어느 날 어느 해에 돈을 더 주거나 덜 준다고 해서 더 열심히 일하거나 게으름을 피우는 일은 없을 것이라고 이미 약속하지 않았는가?" 자신의 연봉 값을 하는 임직원이라면 누구나 같은 말을 할 것이다.

에린: 연구 결과를 봐도 리드의 예측이 정확하다는 것을 알 수 있다. 일반적인 업무에서는 조건부 보너스 지급 방식이 동할지 몰라도, 창의적인 업무에서는 효과가 없다. 오히려 성과만 떨어뜨릴 뿐이다. 듀크 대학교의 더그 에리얼 교수는 2008년에 실시한 조사의 결과를 이렇게 설명한다.

우리는 실험에 참여한 87명에게 주의력, 기억력, 집중력, 창의력 등이 요구되는 일련의 과제를 제시했다. 가령 플라스틱 판에 금속 퍼즐을 끼우거나, 테니스공을 목표 지점에 던지는 것 등이다. 우리는 평균보다 뛰어난 성적을 내면 보상하겠다고 약속했다. 참가자를 세 그룹으로 나누어 첫 번째 그룹에게는 약소한 금액의 보너스를, 두 번째 그룹에게는 보통 수준의 보너스를, 세 번째 그룹에게는 꽤 큰 금액을 보너스로 주겠다고 약속했다. 우리의 첫 실험 장소는 인도의 어느 시골이었다. 생활비가 아주 적게 드는 곳이라 큰돈을 약속할 필요가 없었다. 그 정도도 그들에게는 결코 적은 금액이 아니었으니까. 가령 최저 액수인 50센트 보너스도 그들로서는 하루 꼬박 일해야 벌 수 있는 돈이었다. 최고 금액은 50달러였는데 무려 5개월 치 월급이었다.
결과는 예상 밖이었다. 보통 수준의 보너스를 제안받은 사람들은 적은 금액을 제안받은 사람들보다 더 잘하지도, 못하지도 않았다. 정작 흥미로운 건 거액의 금액을 제안받은 그룹이었다. 모든 과제에서 그들이 낸 성적은 다른 두 집단의 성적에 비해 무척 초라했다.
연구진들은 MIT로 실험 장소를 옮겼지만, 결과는 마찬가지였다. 연구진은 학생들에게 숫자를 더하는 등 어느 정도의 인지 능력이 필요한 과제와 키보드를 얼마나 빨리 두드릴 수 있는지 알아보는 기능적 과제를 주고, 600달러와 60달러 두 가지 보너스를 제시했다. 결과적으로 기능성을 요구하는 과제에서는 예상대로 보너스가 효력을 발휘하여, 높은 금액을 제시받은 학생들이 낮은 금액이 걸린 학생들보다 더 좋은 성과를 올렸다. 그러나 초보적 인지력을 요구하는 과제에서는 인도에서 행한 실험과 마찬가지로, 고액을 제시받은 학생들의 성적이 더 낮게 나왔다.

이런 결과는 시사하는 바가 크다. 창의적인 일을 하려면, 우선 마음이 자유로워야 한다. 어떻게든 좋은 성적을 올려 큰돈을 받아야 한다는 데 초점을 맞추면, 최고의 아이디어나 혁신적인 가능성이 존재하는 '열린 인지 공간open cognitive space'에 있을 수 없다. 그래서 제 실력이 나오지 않는다.

리드: 나는 이러한 사실을 넷플릭스에서 눈으로 확인했다. 사람들은 큰 보수를 보장받을 때 가장 창의적으로 변한다. 집안일이나 생활비에 신경 쓰지 않아도 되기 때문이다. 그러나 따로 보너스를 받을 수 있을지 없을지 여부에 관심이 쏠릴 때는 창의성이 떨어진다. 혁신적인 아이디어에는 성과에 따른 보너스가 아니라, 두둑한 연봉이 좋다.
막상 보너스를 없애고 보니, 또 한 가지 놀라운 변화가 눈에 띄었다. 베스트 플레이어들을 데려오기가 한결 더 쉬워진 것이다. 흔히들 보너스를 제시하지 않으면 경쟁적 우위를 확보하기 어려울 것으로 생각한다. 하지만 우리가 확인한 바로는 그 반대였다. 우리가 최고의 인재들을 유치하는 데 경쟁적 우위를 확보할 수 있었던 것은, 지급해야 할 돈을 모두 연봉에 쏟아부었기 때문이다.
일자리를 찾고 있는데, 만약 두 곳에서 제의가 들어왔다고 하자. 한쪽은 연봉 20만 달러에 보너스 15%를 제시하고, 또 한쪽은 연봉 23만 달러를 제시한다. 어느 쪽을 택하겠는가? 당연히 숲속의 새보다는 당장 손 안에 들어온 새, 즉 23만 달러를 택할 것이다. 먼저 준다는 돈을 마다할 이유가 없지 않은가? 게임 끝.
성과에 따른 보너스를 포기하면 기본급을 더 높게 제시할 수 있고 의욕이 넘치는 사람만 불들 수 있다. 이렇게 되면 인재 밀도가 높아진다. 인재 밀도를 높이는 가장 좋은 방법은, 최고 인재에게 고액의 보수를 지급하고 시간이 흐름에 따라 업계 최고가 되도록 연봉을 계속 인상해 주는 것이다.
165쪽

리드의 답: 사과 상자를 뒤엎어라

2번 시나리오에 대한 나의 대답은 c), 사실대로 말하는 것이다.
내일부터 회사에 나오지 말라는 이야기를 듣고 싶은 사람은 없다. 다른 부서로 발령되거나 다른 사무실로 전근될 때와 마찬가지로, 아무리 작은 것이라도 변화는 불안하고 때로 스트레스가 된다.
물론 확실치 않은 일을 미리 알리면 너무 걱정되어 일이 손에 잡히지 않고 능률도 떨어질 것이다. 경우에 따라, 다른 곳에 일자리를 알아보는 사람도 있을 것이다. 확실하지 않은 일로 사과 상자를 뒤엎을 것인가?
그러나 투명한 문화를 조성하겠다면서 결론이 날 때까지 상황을 알리지 않는다면, 사람들은 당신을 믿지 못할 위선자로 여길 것이다. 앞에서는 투명성을 강조하면서, 뒤돌아서서는 그들의 일자리가 어찌 될지 모른다고 소곤대는 이중인격자가 되고 만다. 나는 좀 더 적극적으로 투명하게 운영하라고 조언하고 싶다. 당당히 나아가 사과 상자를 흔들어라. 부딪혀서 멍들 수도, 상자에서 떨어질 수도 있겠지만, 그래도 괜찮다. 일단 상황이 진정되고 나면 직원들은 당신을 더욱 신뢰할 것이다.
물론 경우에 따라 상황은 조금씩 다를 것이다. 넷플릭스의 직원들도 그런 감정적으로 민감한 사안에 대해서는 각기 다른 의견을 가지고 있을 수 있다. 정보 공개를 좋아하는 직원들이 있는가 하면, 그런 정보는 알고 싶지 않다는 사람도 있다. 우리는 직원들에게 자진해서 '퀴즈 시나리오 2'에 대한 입장을 말해달라고 요구했다. 그들의 답은 두 가지로 나뉘었다.
212쪽

와, 이건 정말 어려운 문제였다. 6개월 정도 뒤에 구조조정이 있을 예정이고, 이때 몇몇 포지션이 더이상 필요없어지면서 그 포지션의 절반 정도의 직원이 해고될 예정이다. 확률은 50%. 이 사실을 해고대상자가 될 수도 있는 직원들에게 미리 알려줄 것인가? 그런데 미리 알려줬다가 오히려 6개월 뒤에 해고가 되지 않는 경우에는 6개월동안 쓸데없이 마음만 졸이고 걱정만 시킨 게 될 수도 있다.

그럼에도 불구하고 사실대로 말하겠다라고 하는 대답이 대단하게 느껴졌다. 하지만 말하지 않는다는 입장도 충분히 이해는 됐다. 넷플릭스 내에서도 이런 민감한 사안에 대해서는 의견이 갈린다고 써놓은 걸 보니 이 책에서 말하는 넷플릭스 문화가 어느 정도까지 사실인가에 대한 부분에서 신뢰성도 더 생기는 느낌이다.

2004년에도 우리는 여전히 우편으로 DVD를 배달했다.
DVD 구매는 테드 사란도스가 책임지고 있었다. 새로 나온 작품의 DVD를 60장 살지, 600장 살지는 그가 결정할 문제였다. 우리는 그렇게 구입한 DVD를 고객에게 배송했다.
어느 날, 에일리언을 소재로 한 영화가 출시되었다. 나와 커피를 마시며 주문서를 작성하고 있던 테드는 인기가 대단할 것 같다고 말했다. 그러더니 불쑥 물었다. "영화 DVD를 몇 장이나 주문해야 할 것 같아요?"
"글쎄··· 뭐 별 대단한 반응이 있을 것 같지는 않은데, 조금만 하죠." 나는 시큰둥하게 대답했다. 한 달도 안 된 사이 이 영화의 인기가 폭등했고, 우리는 재고가 없어서 쩔쩔맸다. "좀 많이 사두지 그랬어요, 테드?" 나는 투덜거렸다.
"많이 사지 말라고 하셨잖아요!" 그가 볼멘소리했다.
그의 말을 듣는 순간, 나는 일반적인 의사결정 피라미드의 위험성을 직감했다. 나는 상사이기 때문에 내가 아무렇지 않게 제시하는 의견도 파급력을 가질 수밖에 없다. 하지만 어떤 영화의 DVD를 얼마나 주문할 것인가도 그렇지만, 넷플릭스에서 매일 이루어지는 많은 실무적 결정에도 내 판단이 가장 정확하다고는 말할 수 없다. 나는 테드에게 이렇게 말했다.
"이봐요, 테드. 당신이 하는 일은 내 비위를 맞추는 것도 아니고, 내가 찬성할 것으로 생각하는 결정을 내리는 것도 아니에요. 우리 사업에 유리한 결정을 내리는 것이 당신이 할 일이에요. 나라고 회사를 벼랑 끝으로 몰고 가지 않는다는 법이 있나요? 그럴 때 그냥 내버려 두면 안 되죠!"
일반적으로, 회사의 상사는 직원들의 결정을 승인해 주거나 거부하기 위해 존재한다. 이것이야말로 혁신을 막고 성장을 더디게 하는 가장 확실한 방법이다. 넷플릭스에서는 매니저가 마뜩잖게 생각하는 아이디어라도 자신이 옳다고 판단하면 실천에 옮기라고 떠민다. 우리는 매니저가 부하직원이나 누군가의 괜찮은 아이디어를 알아보지 못해 뒤로 제쳐놓기를 원하지 않는다.
236쪽

제럿은 암스테르담으로 올 예정이었습니다. 저는 그동안 이 안건을 놓고 몇 주째 이리저리 재고 있었어요. 그가 허락하지 않으면 모든 것이 수포가 될 판이었죠. 월요일, 화요일, 수요일··· 전 밤이고 낮이고 그를 설득할 수 있는 말과 문구를 죄다 동원했습니다. 목요일 정오에 그렇게 고치고 또 고쳐 쓴 이메일을 제럿에게 보냈어요. '보내기' 버튼을 누르기 전에, 저는 모니터를 보고 속삭였어요. "제발 승인이 나야 해!"
그날 미팅을 하는데, 너무 초조해서 손이 자꾸 떨리더군요. 이를 감추기 위해서 두 손을 주머니에 찔러 넣었죠. 그러나 제럿은 회의 내내 인원 보충 문제에 관해서만 이야기했어요. 더는 듣고 있을 수 없었어요. 심호흡을 한번 하고서 불쑥 끼어들었죠. "팀장님, 제가 말씀드린 <나르코스>에 관해서는 언제 의논하나요?"

파울로는 제럿의 입에서 나온 말에 자신의 귀를 의심했다.

"뭐 더 논의할 게 있어요? 파올로, 그건 당신이 결정할 일입니다. 내가 뭐 도와줄 일이 있나요?" 순간 벼락에 맞은 기분이더군요. 됐다! 넷플릭스에서는 자신이 내린 결정의 모든 맥락을 공개하는 순간, 기초공사가 끝납니다. 승인은 필요 없어요. 당신에게 달렸죠. 당신의 결정.

사람들은 자신의 의사결정에 따라 일하고 이를 통해 성공하길 바란다. 1980년 이후로 출간된 경영서들은 직원들이 자신의 권한을 더욱 늘려야 한다고 강조하면서 더 많은 권한을 위임받을 수 있는 방법들을 제시했다. 바로 파올로가 말한 그런 방법이다. 자신이 세운 계획에 대한 권한을 많이 가질수록, 사람들은 더욱 주인의식을 가지고 일을 더 잘해야겠다는 동기를 품게 된다.
242쪽

넷플릭스의 만트라는 직원들이 상사의 승인을 받지 않고도 일을 진척시킬 수 있다는 것이다(그러나 일의 진척 상황은 상사에게 알려야 한다). 셰일라가 실패할 것처럼 보이는 제안을 들고 왔을 때는 셰일라가 왜 당신 밑에서 일하는지 그리고 넷플릭스가 왜 업계 최고의 보수를 주고 그녀를 데려왔는지 생각해 봐야 한다. 특히 다음 네 가지 사항을 자문해 보라.
- 셰일라는 놀라운 능력을 갖춘 직원인가?
- 그녀의 판단력이 정확한 편이라고 생각하는가?
- 그녀가 긍정적인 영향을 줄 수 있다고 생각하는가?
- 셰일라는 당신 팀에 있을 자격을 갖추었는가?

이 질문에 '아니다'라는 답이 하나라도 나오면 세일라를 해고해야 한다(이 문제는 다음 장에서 '적당히 해도 퇴직금은 후하다'라는 주제를 다루면서 설명할 것이다). 그러나 답이 '그렇다'이면 물러나 그녀가 스스로 결정하게 하라. 상사가 '결정권자'의 역할을 포기할 때 사업은 속도가 붙고 혁신이 가능해진다. 파올로는 제럿의 승인을 받기 위한 준비를 하는 데 너무 많은 시간을 투자했다. 제럿이 그의 제안을 기각했다면, 파울로는 성공을 믿어 의심치 않았던 아이디어를 폐기하고 다른 경로를 모색했을 것이다. 그랬다면 멋진 아이디어뿐 아니라, 그 많은 시간도 아깝게 버려졌을 것이다.
물론 부하직원들의 결정이 모두 성공하는 것은 아니다. 그리고 상사가 부하직원의 결정을 꼼꼼히 검토하지 않을 때는 실패할 확률이 더 높아진다. 셰일라의 아이디어에 문제가 있다고 생각할 때 그녀 마음대로 하도록 내버려 두기가 어려운 것도 바로 그 때문이다.
246쪽

더 많은 혁신을 이루길 원한다면, 팀원들에게 상사의 비위를 맞출 생각을 하지 말고 사업을 진척시킬 방법을 찾으라고 교육해야 한다. 직원들에게 셰일라가 했던 바로 그런 식으로 상사에게 도전하라고 격려하라. "반대하시는 줄 알고 있습니다. 하지만 저는 그대로 진행하기로 결정했어요. 틀림없이 잘 될 거예요. 그래도 제 결정을 번복하고 싶으시면 말씀해 주세요." 동시에 리더들에게 그런 결정을 기각하지 않게끔 교육하라. 오랜 경험에 비추어 의구심을 떨치기 힘들어도 자제해야 한다. 직원들이 실패할 때도 있다. 그럴 때 상사는 이런 식으로 말하기 쉽다. "그러게, 내가 뭐랬나?" 그러나 그들은 상사가 망설였던 프로젝트를 성공시키기도 한다.
249쪽

넷플릭스에 처음 왔을 때, 상사인 잭은 제게 칩을 몇 개 받은 것으로 생각하라고 했어요. 승산이 있다고 생각하는 쪽에 칩을 걸라고요. 하지만 제 베팅이 최고의 베팅이 될 수 있도록 신중히 생각해야겠죠. 그가 요령을 설명해 주었어요."배팅하다 보면 실패하기도 하고 성공하기도 합니다. 그런 개별적인 성패는 그다지 중요하지 않아요. 성과는 칩을 활용하여 사업을 얼마나 진척시켰는지 그 칩의 전반적인 운용 능력에 따라 평가받습니다. 넷플릭스에서는 베팅을 잘못했다고 쫓아내지 않습니다. 그보다는 큰일을 벌일 수 있는데도 칩을 사용하지 않거나, 잘못된 판단이 장기간 이어질 경우에만 쫓겨납니다."

잭은 카리에게 설명했다. "우리는 어떤 결정을 내리기 전에 상사의 승인을 받으라고 하지 않아요. 하지만 맥락을 확실하게 파악하고 다양한 관점을 가진 사람으로부터 피드백을 받은 후 모든 선택지를 알고 있어야 좋은 결정을 내릴 수 있습니다." 자유가 주어졌다고 중요한 결정을 독단적으로 내리면, 그것은 일단 형편없는 판단이 될 확률이 높다.
잭은 카리에게 넷플릭스의 혁신 사이클을 소개했다. 넷플릭스의 혁신 사이클은 카리가 성공할 확률이 높은 베팅을 하기 위해 따라야 하는 프레임워크다. '상사의 비위를 맞추려 들지 말라'는 원칙은 직원들이 이런 간단한 4단계 모델을 따를 때 효과가 극대화된다.

넷플릭스 혁신 사이클

꼭 실현하고 싶은 아이디어가 있다면, 다음 사항을 따라야 한다.

1. 이의 제기를 장려하거나, 아이디어를 공유하라.
2. 빅 아이디어는 테스트를 거쳐라.
3. 정보에 밝은 주장으로서 베팅하라.
4. 성공하면 축하하고, 실패하면 선샤이닝하라.

254쪽

넷플릭스에서 일한 지 몇 주 되지 않았을 때, 법률팀으로부터 이메일을 받았어요. "오마르손. 당신에게는 브라질 넷플릭스가 체결하는 계약서나 협약서에 서명할 권한이 있습니다." 저는 이메일의 일부 문구가 누락되었다고 생각했어요. 그래서 즉시 답장을 보냈습니다. "어느 정도 금액까지 말하는 건가요? 그 금액 이상의 계약이면 누구의 결재를 받아야 합니까?
답장이 왔어요. "당신이 판단할 문제입니다."
이해가 되지 않았죠. '수백만 달러짜리 계약도 내 마음대로 서명할 수 있다는 말인가? 라틴아메리카의 일개 직원에게 어떻게 그런 막강한 권한을 줄 수 있지? 내가 입사한 지 몇 주밖에 되지 않았다는 걸 그들도 알 텐데.'
놀랍기도 했지만, 겁이 나더군요! '나를 철석같이 믿는 모양이군. 그러면 정말 정확히 판단하고 철저히 조사해서 결정해야겠네. 내 상사를 위한, 그 상사의 상사를 위한, 그 상사의 상사의 상사를 위한, 결국은 넷플릭스의 모든 사람을 위한 결정을 누구 승인도 없이 나 혼자 독단으로 내려야 한다는 거잖아?' 생각이 거기에 미치자 그동안 한 번도 느껴보지 못한 책임감과 함께 두려운 생각이 들었어요. 그리고 그 어느 때보다 더욱 정성을 들이게 되고, 계약할 때마다 회사 전체에 큰 도움이 되도록 만전에 만전을 기하게 되었습니다.

넷플릭스 직원들이 느끼는 책임감은 때로 막중하다. 인터내셔널 오리지널 디렉터인 디에고 아발로스는 야후yahoo에서 일하다가 2014년에 넷플릭스 베벌리 힐스 지사로 왔을 때 어안이 벙벙했다.

넷플릭스에 들어온 지 얼마 되지 않았을 때였어요. 매니저로부터 300만 달러에 사들이기로 한 영화 인수 건을 마무리하라는 지시를 받았습니다. 야후에 있을 때는 5만 달러짜리 약정도 CFO나 법률고문의 서명을 받아야 했죠. 디렉터로 일하면서도 계약서에 직접 서명한 적은 없었죠.
교섭 내용은 잘 알고 있었지만, 막상 직접 계약하라는 상사의 말을 들으니 걱정부터 앞서더군요. 이거 사람 미치게 만드는군. 이러다 잘못되면 어쩌지? 이 계약 건으로 잘리는 것 아냐? 이 회사는 내가 무슨 대단한 능력이 있는 줄 아는 모양인데, 이거 완전 목에 올가미를 씌우는 거잖아? 그것도 내 손으로 말이야.' 저는 뛰는 가슴을 진정시킬 수가 없어, 사무실을 나와 무작정 걸었어요.
자리로 돌아와 법률팀에서 검토한 서류를 넘겨받았는데, 서명란에 제 이름이 또렷하게 인쇄되어 있더군요. 손에서 진땀이 났어요. 펜을 꺼내는 손이 떨릴 정도로요. 이렇게 무거운 책임을 지게 될 줄이야!
그런데 어찌 된 일인지 동시에 해방된 것 같은 느낌도 들었습니다. 야후를 그만둔 데는 무엇 하나 마음대로 할 수 있는 게 없다는 것도 한몫하지 않았던가! 아이디어가 떠올라 주도적으로 실행에 옮겨보려 했다가도, 이 사람 저 사람 손을 거쳐 막상 승인이 떨어질 때가 되면 이미 제 일처럼 느껴지지 않았죠. 그렇게 진행한 프로젝트의 결과가 실패로 끝났을 때는 그런 생각이 들었어요. '그래, 뭐. 30명이 동의한 일인데! 내 잘못만은 아냐!' 넷플릭스 방식에 익숙해지는 데는 6개월이 걸렸습니다. 중요한 것은, 빨리 처리하고 그렇게 처리한 것에서 뭔가를 배우는 것이었습니다. 저는 직접 내린 결정에 책임을 지는 자리에 있습니다.

272쪽

(앞 내용: 장기적으로 사무실을 구하고 유지하는 비용을 줄이기 위해 5개년 채용계획을 작성해달라고 요청한 설비 담당임원)

나는 이렇게 말하고 싶었다. "아이고, 이 사람아! 유연성보다 오류 예방을 중시하면 안 되지! 그건 완전 시간 낭비라고. 그런 계획은 아무리 공을 들여도 정확한 통계가 나오지 않아. 그 프로젝트를 당장 취소해!" 그러나 그렇게 하면 통제로 리드하는 것이 된다.
나는 평소 넷플릭스 리더들에게 자주 하던 말을 떠올렀다.

부하직원이 멍청한 짓을 했을 때 나무라지 말라.
대신 맥락을 잘못 짚어준 것이 없는지 자문해 보라.
목표와 전략은 확실하게 전달했는가?
그것을 성취하는 데 필요한 의욕과 열망을 제대로 불어넣었는가?
팀이 좋은 결정을 내리는 데 도움이 될 만한 가설과 위험을 정확히 일러주었는가?
부하직원들이 당신과 같은 비전과 목표를 가질 수 있도록 그들과 의견을 철저히 조율했는가?

당시 나는 그 설비 담당 임원에게 별다른 말을 하지 않았다. 사무실 공간을 선택하는 문제에서는 내가 아닌, 그가 정보에 밝은 주장이었기 때문이다. 그러나 그와의 대화를 통해 나는 우리 조직 전체가 필요로 하는 맥락을 좀 더 정교하게 설정할 필요를 느꼈다. 한 사람의 아이디어가 우리의 전략과 맞지 않으면, 그와 한 배를 탄 50명의 생각이 우리와 다르다는 얘기가 된다. 나는 다음 번 QBR 회의에 이 문제를 의제로 올렸다. 거기서 나는 우리 사업이 앞으로 어떤 모습이 될지 예견할 수 없고, 예견하려고 해서도 안 된다는 점을 강조했다. 또 그렇기 때문에 우리 넷플릭스가 항상 유연성을 허락하는 옵션에 더 많은 돈을 쓰고 있다는 걸 설명했고, 그에 관해 모든 리더와 이야기를 나누었다.
물론 이런 문제도 사정에 따라 예외가 있을 수 있다. 또 사업을 하다 보면 예측도 필요한 때가 있다. QBR 기간에 우리는 어느 정도의 기간을 예측해야 유연성을 유지할 수 있는지를 놓고 의견을 나누었다. 그리고 우리가 그동안 성장을 잘못 예측하거나 좋은 기회를 예측하지 못했던 사례를 확인했다. 우리는 난상토론을 통해 미래를 예측하는 데 더 많은 돈을 들였거나 유연성을 줄이는 데 돈을 덜 들였던 과거의 사례들을 검토했다. 우리는 우리의 사업에 어느 정도의 유연성이 필요하며 우리가 그런 일에 얼마나 많은 돈을 투자할 각오가 되어 있는지도 이야기했다.
대화를 한다고 해서 명확한 결론이 나거나 어떤 규정이 만들어지는 것은 아니다. 다만 우리 리더들은 한 가지 아이디어에 관한 생각만큼은 확실히 조율할 수 있었다. 즉 장기 계획을 마련하여 오류를 방지하거나 돈을 절약하는 것은 우리의 1차 목표가 아니라는 점이었다. 예측 못 한 기회가 생기고 사업 조건이 변할 때 빨리 적응할 수 있는 회사를 만드는 것, 그것이 우리의 북극성이다.
물론, 어떤 회사든 CEO는 첫 번째 층의 맥락만 정한다. 넷플릭스에서는 어느 직급의 매니저이든 회사에 들어오는 순간부터 맥락으로 리드하는 법을 배워야 한다.
381쪽

마지막 점

같은 문화권에 있는 사람에게 피드백을 줄 때는 2장에서 설명한 4A 피드백 지침을 사용하라. 그러나 다른 나라에서 피드백을 줄 때는 다섯 번째 A도 필요하다.

4A 피드백 지침은 다음과 같다.
• AIM TO ASSIST(도움을 주겠다는 생각으로 하라)
• ACTIONABLE(실질적인 조치를 포함하라)
• APPRECIATE(감사하라)
• ACCEPT OR DISCARD(받아들이거나 거부하라)

여기에 다섯 번째를 덧붙이자.

• ADAPT(각색하라): 함께 일하는 사람의 문화에 맞춰 전달하는 내용과 당신의 반응을 적절히 조절하라
448쪽

<재설계하라>, 댄 히스, 박슬라 옮김

참참. — Sun, 15 Feb 2026 20:03:15 +0900

테레사 에머빌과 스티븐 크레이머의 연구를 생각해보자. 두 사람은 "직장 생활의 내면 상태", 즉 업무 중 발생한 사건에서 비롯된 생각과 감정, 욕구에 주목했다. 이러한 일상 속의 감정을 추적하기 위해 에머빌과 크레이머는 직장인들에게 매일 업무를 마친 후 일지를 쓰게 했고, 그 결과 일곱 개 회사에서 일하는 238명으로부터 총 1만 2,000개 이상의 일지를 제공받았다.
이 자료를 바탕으로 도출된 이론이 바로 전진의 법칙이다. 간단히 설명하면, "업무 중에 감정, 동기, 인식을 북돋는 요인 가운데 가장 중요한 것은 업무에서 의미 있는 전진을 이루는 것"이다. 직원들의 업무 일지에 따르면, 가장 기분 좋은 날의 76퍼센트는 업무상의 전진과 관련 있었고 오직 13퍼센트만이 지연이나 실패와 관련 있었다.
전진은 사람들에게 활력을 불어넣고 기분 좋게 만든다. 지연은 정확히 그 반대의 영향을 끼친다. 그 어떤 업무 동력도 이처럼 극적인 영향을 끼치지는 못한다.
에머빌과 크레이머가 그들의 저서 <전진의 법칙>에서 언급한 것처럼 이 연구에서 가장 놀라운 것은 대부분의 상사가 동기부여의 요소로서 전진의 가치를 인식하지 못했다는 점이다. "전 세계 관리자를 대상으로 각 동기부여 요소의 중요도를 평가하는 설문조사를 실시한 결과, 전진을 첫 번째로 선택한 비율은 5퍼센트에 불과했습니다." 에머빌은 말했다. "종합 순위는 꼴찌였지요."
충격적인 결과였다. 직원들에게는 가장 중요한 동기부여 요소가 상사들의 레이더망에는 포착되지도 않는다니 말이다.
하지만 이런 실수는 극복할 수 있다. 전진은 당신의 가장 큰 비밀무기가 될 것이다.
(중략)
"페덱스와 UPS를 통해 받은 600개 이상의 소포를 전부 다 처리하고 각 부서에 배달을 완료했을 때, 그래서 하루 업무를 끝내고 택배 상자가 쌓여 있던 공간이 텅 비어 있는 걸 봤을 때 기분이 어땠냐고요? '그러네, 이거 멋지네'라는 생각이 들었죠." 그는 처음에는 수에트의 아이디어에 회의적이었다고 인정했다. 하지만 결과를 경험한 뒤에는 믿고 따르게 되었다. "텅 빈 방은 정말 멋져요."
24쪽

<재설계하라>의 이 부분을 읽고 기억에 남아서 나중에 <전진의 법칙> 책도 샀다. 새삼 다시 찾아보면서 이게 이렇게 제일 앞부분에 나왔었는데도 책을 다 읽은 뒤에까지 임팩트가 남아있었구나 싶었다.

개인적으로 나도 "일이 진행되고 있다"는 느낌이 굉장히 동기부여가 된다는 걸 체감한 적이 많아서 공감이 많이 됐다. 올해 새로 속해서 일하게 된 스쿼드에서 이전 스쿼드보다는 규모가 좀 작은 프로젝트 위주로 하다보니 빠르게 작업해서 빠르게 배포하는 일이 많은데, 그런 게 확실히 신난다. 동료들 역시 (가능하다면) 빠르게 진행되는 걸 (당연하지만) 좋아하는 것 같다. 회사가 최대한 그런 성향의 사람들을 열심히 뽑아놓은 덕분도 있겠지만.

넷플릭스의 창업 스토리 및 기업문화에 관한 책 <절대 성공하지 못할거야>에는 굉장한 복지혜택에도 불구하고 만족하지 못했던 볼랜드의 직원들에 대한 이야기가 짤막하게 등장하는데(https://becho.tistory.com/677) 이것과도 연결되는 느낌이다. 보상이나 복지 등 다양한 동기부여 요소가 있지만 생각보다 일 자체를 잘할 수 있는 기회, 정말로 뭔가 만들어낸다는 것, 내가 뭔가 함으로써 뭔가가 진행되고 전진한다는 느낌, 그것의 중요성은 얼마를 강조해도 지나치지 않을 것 같다. 이렇게 명쾌한 언어로 다시 한번 확인할 수 있어서 좋았다.

'부실 관리'처럼 보이는 많은 것이 사실은 오래된 습관이 계속 쌓여 만들어선 우연한 결과다. 이처럼 축적된 습관을 발견하고 제거하려면 업무 현장에 직접 나가 살펴봐야 한다. 그러면 지금껏 고치지 않고 순응해왔던 문제점을 찾을 수 있다. 이렇게 오래 유지되던 나쁜 습관들이 바로 레버리지 포인트다. 이를 바로잡는 것은 충분히 실행가능하며 그럴 가치가 있는 일이다.
지식 노동의 경우에는 그런 문제점을 발견하기가 더 힘들 수 있다. 공장에서 골판지 상자가 만들어지는 과정을 추적하고 살피는 것은 그리 어렵지 않은 일이다. 하지만 컨설팅 회사가 시장을 분석하는 과정을 추적하는 것은 어떨까?
물론 가능하긴 하다. 하지만 눈에 보이지는 않는다. 작업 흐름을 매핑하여 가시화하지 않는다면 말이다. '좋아, 그러니까 이 회사의 경우에는 먼저 첫 미팅(두 시간)을 가진 다음 리서치 기획서를 써서(6일) 고객에게 보냈고, 고객한테 피드백을 받아서(2일) 팀장이 핵심 팀원 다섯 명에게 업무를 분배했고(하루), 그다음에······.'
보이지 않는 것들을 눈에 보이게 만들어야 한다. 화이트보드에 마커로 쓴다고 생각해보라. 각 단계에 걸리는 시간은 얼마나 되는가? 어느 지점에서 작업이 막히거나 지연되는가? 팀과 고객 간의 소통은 원활한가? 어느 단계에서 가장 큰 도약이 이뤄지는가? 그 부분을 지켜라. 노력만큼 가치를 창출하지 못하는 단계는 무엇인가? 다시 작업을 하거나 해당 단계를 없애라.
그러한 경우에도 직접 나가 살펴볼 수 있다.

여기서 중요한 점은, 그리고 평범하고 일상적인 업무와 근본적으로 다른 점은 추측이 아닌 경험을 따라야 한다는 것이다. 구글의 야심찬 R&D 연구소인 X의 공동 설립자 톰 치는 대다수 기업의 의사결정이 '추측 마라톤'을 통해 이뤄진다고 했다. 사람들이 테이블 주위에 둘러앉아 관념의 세계에서 결투를 벌이는 것이다.
(중략)
회의는 계속 이런 식으로 진행되고, 결국 치가 어느 워크숍에서 말한 것처럼 "논쟁에 가장 능숙한 사람이나 회의실에서 직책이 가장 높은 사람이 결정을 내리게 된다." 그러면 비극적이게도 인지적 허상에 근거해 중요한 의사결정을 하게 된다.
"똑똑한 사람들은 자신의 추측에 대해 늘 그럴듯한 이유를 제시합니다." 치는 말한다. "그렇다고 그들의 추측이 추측이 아니라는 뜻은 아닙니다······. 개인적으로 그 말에 얼마나 동의하든, 그 말이 얼마나 현명하게 들리든 상관없어요. 진짜로 고려해야 할 점은 이겁니다. 어떤 말을 들었을 때 그게 추측인지, 아니면 경험인지를 알아차려야 해요. 추측이라면 특정한 방식으로 처리해야 하고요······. 하지만 직접적인 경험이라면 그것을 근거 삼아 결정을 내릴 수 있습니다."
38쪽

"추측 마라톤"이라는 표현이 너무 찰떡이었다. 직장생활을 해본 사람이라면 그런 (돌아보면 왜 했는지 모르겠는) 회의를 한번도 겪어보지 못한 사람은 아마 없지 않을까.

설문지는 이렇게 묻는다. "처음의 결심을 따르는 것 외에 그러한 바람을 이루거나 거기에 다가갈 다른 방법을 열 가지만 말씀해주십시오." 그러자 답변이 극적으로 바뀌었다. 다음은 라바스의 답변이다.
- "작년에 우리는 꽤 힘든 한 해를 보냈습니다. 삶에 재미가 부족했던 만큼 올해에는 가족 모두가 약간의 재미를 찾을 수 있으면 좋겠어요."
- "예전에는 저녁마다 거의 똑같은 시간을 보냈습니다. 하던 일을 멈추고 독서나 글쓰기나 수학 공부를 하고, 그런 다음 아이들에게 책을 읽어줬지요. 하지만 지금은 거의 그렇게 못 하고 있어요. 예전과 같은 일상으로 돌아가는 게 매우 중요합니다."
- "삶에 음악을 다시 되찾고 싶어요."

라바스는 금세 깨달았다. 건강 관리라는 목표보다는 이러한 계획들이야말로 진정한 '성공'에 더욱 다가가게 해줄 거라는 사실을 말이다. "이런 과정을 통해 벌써부터 마음이 가벼워지는 느낌이에요." 그녀는 이렇게 적었다. "왜 그래야 하는지 더욱 절실히 느껴지고요."
몇 달도 지나지 않아 라바스는 몸 상태가 별로 좋지 않을 때도 일곱 살짜리 쌍둥이 아들들과 즐거운 시간을 보낼 다양한 방법들을 생각해냈다. 그녀는 흔들의자를 사서 베란다에 놓아두었다. 이제 세 사람은 야외에 기분 좋게 앉아서 반려동물인 기니피그가 노는 모습을 지켜볼 수 있었다. 또한 6,000 피스짜리 '해리 포터' 레고 세트를 사서 아이들과 함께 매주 한 봉지씩 키트를 열었다.
다 같이 보드게임을 하는 가족의 전통도 만들어나갔다. 심박수를 낮추기 위해 얼음찜질을 하며 소파에 누워 있을 때조차도 보드게임은 할 수 있었다. 라바스는 "누가 주사위 던질 차례야?" 하고 묻거나 "속임수 썼지!" 하고 아이들을 놀리기도 했다. "심지어 구토를 할 때도 보드게임은 할 수 있더군요." 그녀는 웃으면서 말했다. "그냥 할 수 있을 것 같더라고요. 아이들한테도 도움이 됐어요. 엄마가 예전이랑 똑같다는 걸 알게 되니까 훨씬 안정감을 느끼는 것 같았고요."
라바스는 처음 자신의 결심을 즐거운 마음으로 되돌아본다. "건강을 되찾아야 해. 아이들과 시간을 더 많이 보내야 하니까·••··. 이렇게 결심했었죠. 하지만 지금 생각해보면 절대로 실천 못 했을 거예요. 그러곤 죄책감을 느꼈겠죠."
그녀는 처음 세운 목표에 대해 다시 한번 고찰하고 '목표의 목표'를 고민함으로써 자기 자신과 아이들에게 의미 있는 전진을 이룰 수 있었다.

목표를 찾아주는 기적 질문

'목표의 목표'를 탐구하는 또 다른 도구는 해결중심치료에서 사용되는 '기적 질문(Miracle Question)'이다. 심리치료사가 환자에게 묻는다.
한밤중에 자다가 기적이 일어납니다. 당신을 스트레스에 시달리게 하던 문제들이 기적처럼 짠! 하고 사라진 거예요. 하지만 당신이 자고 있는 사이에 기적이 일어났기 때문에 처음 잠에서 깼을 때는 기적이 일어났다는 사실조차 알 수가 없지요.
그날 하루가 시작되었을 때 기적이 일어났음을 알려주는 첫 번째 신호는 무엇일까요?
치료사인 린다 멧캐프는 위태로운 결혼 생활을 하고 있는 일레인과 펠릭스 부부에게 기적 질문을 던졌다. 부부는 이렇게 대답했다.

일레인: 결혼 당시 우리는 가장 친한 친구였어요. 기적이 일어나면 우리도 다시 절친한 친구 사이가 되겠죠. 그때 같이하던 일들도 다시 하게 될 거고요. 같이 춤추고 하이킹도 하면서 대화하고, 대화하고, 또 대화하는 것 말이에요.
(중략)
펠릭스: (중략) 만일 기적이 일어난다면 내가 퇴근했을 때 일레인이 읽던 책에서 고개를 들어 나를 보고 반길 거예요.

이 질문이 어떤 마법을 가져왔는지 보라. 펠릭스와 일레인은 결혼 생활에 문제가 있어 상담 치료를 받으러 왔다. 감정적으로 아주 난처한 상황이다. 심각하고 괴롭고 우울한 일이다. 하지만 그들은 기적 질문에 이렇게 대답했다. "함께 앉아서 미래를 계획하겠죠", "책에서 고개를 들어 나를 보고 반길 거예요." 눈에 보일 것처럼 구체적이고 생생한 표현들이다.
질문에 답했으니 이제 무엇을 어떻게 해야 할지 알 수 있다. 상담 치료사인 멧캐프는 이렇게 말했다. "[일레인은] 저녁에 남편이 집에 왔을 때 고개를 들어 쳐다보는 것이 그에게 그토록 의미 있는 일인지 몰랐습니다. 그리고 남편은 아내가 예전처럼 같이 춤추고 '싶어 할 거'라고는 생각조차 못 했죠." 커다란 변화를 가져오는 소소한 것들, 이것이 바로 레버리지 포인트다.
(중략)
팀원들에게 기적 질문을 던져보자. "좋아요. 내일 아침 눈을 뜨면 정말 기적같이 우리가 '고객 중심 조직'으로 변해 있습니다! 그렇다면 그 사실을 가장 먼저 알려주는 신호는 뭘까요?"
나는 조직 변화 위크숍에서 기적 질문을 활용한 적이 있다. 확실히 이런 질문은 큰 변화를 가져올 수 있다. 하지만 주의해야 할 점이 있다. 기적 질문으로 변화를 이끌어내려면 약간의 인내와 끈기가 필요하다는 점이다. 보통 사람들은 기적 질문을 받으면 조금 머뭇거리다가 '자기 기분'에 대한 이야기로 넘어가기 때문이다. "그러면 기분이 좋을 거예요. 안심이 되겠죠." 대화의 시작으로는 좋다. 하지만 여기서 눈에 보이는 기적의 징후로 이어질 수 있도록 계속 대화를 유도해야 한다. 어떤 단서를 발견해야 엄청나게 좋은 일이 일어났다는 사실을 알 수 있을까?
상대방의 의견을 끌어낼 때는 숨어 있는 불일치가 드러날 만큼 구체적으로 말해야 한다. 어떤 사람은 이렇게 말한다. "기적이 일어나 고객 중심 회사가 된다면·•·••. 흠, 아침에 회사가 아니라 고객들을 만날 수 있는 곳으로 출근해서 그들의 문제를 더 잘 파악하게 되지 않을까요." 그러자 다른 직원이 끼어든다. "어, 전 그렇게 생각하 지 않습니다. 그보다는 고객과 직접적인 연관성이 없는 내부 프로젝트가 사라질 것 같은데요."
이제 쓸 만한 논쟁거리가 생겼다! 당신과 동료들은 지금까지 고객 중심주의의 진정한 의미에 대해 이야기해본 적이 없었기에 본의 아니게 서로 엇갈리는 목표를 위해 일하고 있었던 것이다!
기적 질문은 성공에 대한 관점을 보다 구체화하는 데 의미가 있다. '기적이 일어나 삐걱대던 결혼 생활이 완벽해지면 그것을 어떻게 알 수 있을까? 퇴근하고 집에 갔을 때 책을 읽던 아내가 고개를 들어 당신을 쳐다보는 것이 그 증거다.'
기적 질문이 본질적으로는 '목표의 목표는 무엇인가?'라는 질문의 역개념이라는 사실에 주목하라. 목표에서부터 시야를 넓혀가면서 그 목표의 진정한 의도를 묻는 것이다.
'목표의 목표는 무엇인가?'라는 질문은 궁극적으로 도달하고자 하는 종착지와 그것이 중요한 이유를 파악하도록 돕는다(레버리지 포인트는 '실행할 가치가 있는 것'이어야 한다).
반면에 기적 질문은 궁극적인 목표로 향하는 첫 번째 단계를 파악하도록 돕는다(레버리지 포인트는 '실행 가능한 것'이어야 한다).
넓히기와 좁히기. 이 둘은 우리가 나아갈 길을 찾을 때 음과 양처럼 똑같이 중요한 역할을 한다.
62쪽

목표의 목표는 무엇인가? 간밤에 기적이 일어나 내가 원하던 것이 이루어졌다는 것을 알려주는 첫번째 증거는 무엇인가? 이건 정말 강력한 질문인 것 같다. 좋은 질문을 할 수 있는 것이 정말 중요하다. 점점 더 많은 질문의 답을 AI가 해줄 수 있는 지금과 앞으로는 더더욱 그럴 것이다. "내가 퇴근하면 책을 읽던 아내가 고개를 들어 나를 보고 반길 거"라는 말이 너무 공감됐다. 실은 그런 게 바로 기적인 것이다.

어느 날, 페르난데스 밑에서 일하는 제이컵 프랭크스와 동생인 오스틴 프랭크스가 매장 위에 드론을 띄워 드라이브스루 대기 줄이 움직이는 모습을 관찰했다(직접 나가 살펴보기). 영상을 지켜보던 그들은 대기 줄이 도로까지 이어지면 차들이 줄서기를 포기하고 돌아가는 경향이 있음을 발견했다. 아, 나도 이해한다.
이러한 통찰은 '간격 줄이기'라는 또 다른 레버리지 포인트에 대한 아이디어에 불을 붙였다. 이제 직원은 자동차 옆에서 손님의 주문을 받을 때 소스와 너깃에 대해 설명하며 조금씩 앞으로 걸어간다. 그러면 자동차도 슬금슬금 함께 전진하게 된다. 이렇게 자동차가 가만있지 않고 움직이면 차량 간격이 줄어들어 주차장에 더 많은 차량이 들어올 수 있고, 또 줄이 도로까지 길게 늘어서는 경우도 줄어들어 잠재 고객의 이탈도 막을 수 있다.
간격 줄이기는 실용적일 뿐만 아니라 심리적인 면에서도 큰 효과를 가져왔다. 페르난데스와 그의 팀은 고객의 만족도를 높이기 위해 대기 시간을 반드시 최소화할 필요가 없음을 깨달았다. 정말로 중요한 것은 뭔가 진행되고 있다는 느낌이었다. 50대의 차량 뒤에서 7분 동안 기다리는 칙필레 대기 줄이, 차는 두 대밖에 없지만 하릴없이 5분 동안 가만히 기다려야 하는 타코벨 대기 줄보다 훨씬 낫다. 적어도 정신적으로 덜 괴롭다(서장에 나왔던 전진의 법칙과 통하는 면이 있지 않은가? 전진한다는 느낌은 인간의 심리에서 매우 중요하다).

제약 요인은 운영 방식을 아무리 개선해도 사라지지 않는다는 점을 기억하라. 한 분야가 개선되면 제약 요인은 다른 분야로 넘어간다.
97쪽

"제약 요인"은 "병목"이라고 바꿔도 뜻이 거의 통한다. 전체 절차가 완수되는 시간은 결국 그 절차 중 가장 많은 시간이 소요되는 절차에 달려있다. 전통적인 IT업계의 프로젝트에서 본다면 기획 -> 디자인 -> 개발 -> QA(테스트) 중 보통 "개발"이 병목이었다. 그래서 아무리 빨리 기획을 하고 디자인을 해도 프로젝트가 끝나려면 개발을 기다려야했고, 이에 따라 기획자 1명, 디자이너 1명, 개발자 3~4명으로 조직을 짜서 기획, 디자이너가 개발자 세 사람이 진행할 프로젝트를 전부 기획하고 디자인하는 식으로 하면 효율적이었다.

그러나 개발은 이전부터도 점점 쉬워지는 경향이 있었고 최근엔 AI의 발전으로 그 속도가 훨씬 더 빨라지고 있다. AI를 잘 활용하는 능력있는 개발자라면 AI 이전 평범한 개발자 10명 그 이상의 속도를 충분히 낼 수 있고 점점 더 그렇게 될 것이다. 이런 개선에 따라 제약 요인이 (병목 지점이) 달라질 것이다.

그것도 그거지만 이 칙필레 드라이브스루 매장이 제약요인을 하나하나 제거하면서 시간당 어마어마한 양의 주문을 처리하게 된 과정이 몹시 흥미로웠다. 그 중에서도 가장 감명깊은 게 바로 이 부분, 직원이 주문을 받으며(앞에 나와서 대기 중인 차량에서 미리 주문을 받는다는 것도 제조시간을 더 확보하기 위해서 도입되었다) "조금씩 앞으로 걸어간다"는 아이디어였다. 줄이 줄어들어 더 많은 고객을 이탈하지 않고 데려올 수 있게 되었으며, "뭔가 진행되고 있다"는 느낌을 줌으로써 만족도까지 엄청나게 끌어올렸다.

이전에도 이와 비슷한 더 재밌는 사례를 읽었는데, 찾아보니 미국 휴스턴 공항의 사례(뉴욕타임즈 기사)다. 이 공항에서는 "수하물이 너무 늦게 나온다"는 민원이 끊임없이 접수됐다. 인력을 늘리고 시스템을 재설계해 평균 8분이라는 업계 기준 준수한 수준까지 수하물 나오는 시간을 줄였음에도 승객 불만은 거의 줄어들지 않았다고 한다.(근데 8분이라니? 내가 해외여행을 많이 다녀보진 않았지만 수하물 찾는 곳까지 거의 10분은 걸어간 뒤에도 거기 서서 10분은 더 기다린 적도 몇번 있었던 것 같은데.)

조사 끝에 찾아낸 이유는 이랬다. 이 공항은 동선을 매우 효율적으로 설계한 덕분에 승객이 비행기에서 내린 뒤 수하물 찾는 곳까지 걸어가는데 1분밖에 걸리지 않았다. 총 8분이라고 해도 7분을 앞에서 멍하니 서서 기다려야했던 것이다. 결국 공항은 고객 불만을 해결하기 위해 도착 게이트를 수하물 찾는 곳에서 더 먼 위치로 옮기는 등의 조정을 통해 걷는 시간을 6배 정도 늘림으로써 멍하니 서서 기다리는 시간을 1분 내외로 줄였고, 드디어 수하물 관련 불만을 없앨 수 있었다고 한다.

칙필레의 사례에서는 "객관적 시간"도 줄었고(효율이 상승했고) "체감 시간"은 더더욱 줄었으며, 휴스턴 공항의 사례에서는 객관적 시간은 그대로이거나 살짝 늘어났지만(걸음이 느리거나 화장실에 들릴 경우엔 오히려 수하물 찾는 시간이 이전보다 길어졌을 것이다, 또 수하물을 찾기 위해 더 걷는다는 것이 건강에는 도움이 될지 몰라도 "효율"이 더 높은 일은 아닐 것이다) 체감 시간은 확실히 줄었다.

이처럼 효율을 높여서 객관적으로 걸리는 시간을 줄이는 것과 경험을 재설계해서 체감시간을 줄일 수도 있을텐데, 이와 관련해서 굉장히 재밌는 얘기가 또 있다. Rory Sutherland의 TED 강연(https://youtu.be/2A9wk8TI0Fk)에서 그는 런던-파리 유로스타(Eurostar) 기차가 여행 시간을 40분 단축하기 위해 약 60억 파운드(약 10조 원)를 투자한 대규모 프로젝트를 비판하며, 그 돈의 일부만 써서 수퍼모델들이 샤토 페트뤼스(Château Pétrus) 와인을 무료로 따라주는 서비스를 제공하면 승객들이 오히려 기차를 더 느리게 달리게 해달라고 할 거라는 유머러스한 아이디어를 제시했다. 듣자마자 "(여행객의 입장에서라면) 와, 진짜 그건 그렇네."싶었다.

핵심 정리

1. 레버리지 포인트에 자원을 다시 배치하는 첫 번째 방법은 바로 폭발적인 추진력을 발휘하는 것이다. 어딘가에 걸려 빽빽한 창문을 힘껏 열어젖힌다고 생각해보라.
2. 폭발적인 추진력은 '작업 전환'이 가져오는 폐해의 해독제다. 작업 전환은 한 작업에서 다른 작업으로 끊임없이 옮겨 다니는 것으로서 비효율적이고 스트레스를 유발한다.
- 브리짓 슐트는 자신의 삶이 '시간의 부스러기'로 구성되어 있는 것 같다고 했다.
- 부스러기는 부스러기를 낳는다. 애슐리 윌런스는 "우리는 시간이 부족하다고 느낄 때 사소하고 쉽게 끝낼 수 있는 일을 선택한다. 그러면 시간을 통제하고 있다는 느낌을 받기 때문이다"라고 말했다.
3. 커다란 시간 덩어리를 전략적으로 활용하면 신속한 변화를 일으킬 수 있다.
- 디자인 스프린트 팀은 5일 동안 다른 일을 차단하고 협업에만 매달린다.
- 원격 팀 또한 모두가 특정 시간에 다 같이 소통하는 '폭발적 소통'을 통해 같은 방법을 활용할 수 있다. 비동기식 소통으로 인한 지연은 팀의 적이다.
4. 폭발적인 추진력으로 시작하는 것은 주어진 일을 완수하는 것이다. 팀은 '효율적'으로 일하지 않더라도 실질적인 성과를 낸다.
- 텃밭에 급수 시설을 설치하던 그레그 맥로슨은 2달러짜리 부품을 사러 홈디포에 다시 가야 한다는 사실을 깨달았다. 효율적인 행동은 아니었지만 결과는 효과적이었다. 고객(즉 아내)이 흡족해했기 때문이다.
5. 폭발적인 추진력은 개인적인 목표보다 팀의 목표에 우선 발휘된다. 이는 연대의식을 강화하고 협업을 이끈다.
- 엑손모빌의 기술 데이터 센터는 매주 목요일에 전 팀원이 데이터를 아카이빙하는 전통을 만듦으로써 수년간 쌓여 있던 데이터 더미를 해결했다.
6. 변화를 위한 노력은 동기가 시들해지는 중간 단계에서 위기에 처하게 된다. 폭발적인 추진력을 발휘함으로써 이러한 중간 부분을 줄일 수 있다.
- 아옐릿 피시배크: "우리가 파티를 열지 않는 유일한 순간은 중간에 있을 때다."
153쪽

- 결함: 검게 탄 루키, 쪼글쪼글한 크루아상
- 과잉생산: 만든 지 하루가 지나면 폐기되는 도넛
- 대기: 반죽이 부풀 때까지 빈둥거리며 기다리는 직원
- 인재 미활용: 설거지하는 케이크 장식 전문가
- 운반: 밀가루 봉지와 믹서가 너무 멀리 떨어져 있어 끊임없이 왔다갔다 해야 하는 상황
- 재고: 우유를 너무 많이 구입해 상한 경우
- 동작(운반의 사람 버전): 계산대에서 근무하는 직원이 멀리 있는 물건을 가지러 불필요하게 수천 번이나 왔다 갔다 해야 하는 상황
- 과도 공정: 페이스트리 전문 셰프는 좋아하지만 고객은 알아차리기도 힘든 섬세한 프랑스식 기술로 생일 케이크에 아이싱 장식을 추가하는 것. 고객은 그저 자녀의 이름을 틀리지 않게 적어주기만 바랐을 뿐이다.

DOWNTIME 모델은 제조 업계에 기반을 두었기 때문에 당신이 종사하는 분야에는 완벽하게 적용되지 않을 수 있다(하지만 위에 있는 대부분의 범주와 일치하는 '낭비'를 발견하기는 그리 어렵지 않을 것이다).
158쪽

공장이 아닌 환경에서 DOWNTIME의 가장 중요한 요소는 아마도 N, 즉 인재 미활용일 것이다. 여기에는 흘려보내는 시간, 즉 주의 집중을 하지 못하는 시간도 포함된다. 하지만 '인재 미활용'에 내포된 가장 심오한 의미는 바로 이것이다. 사람들이 자기 능력보다 낮은 수준으로 일하는 것은 낭비다.
3장에서 소개했던 가트너를 예로 들어보자. 켄 데이비스는 고객을 만족시키고 계약을 갱신할 때 중요한 레버리지 포인트는 고객 파트너의 전화 연락임을 알아냈다. 즉 고객 파트너가 시간을 가장 잘 활용하는 방법은 고객과 전화 통화를 하는 것이다.
이 사실을 깨닫고 나니 통화 일정을 계획하는 일이 고객 파트너에게는 낭비 활동임을 분명히 알 수 있었다. 그것은 인재 미활용이다. 왜냐하면 굳이 고객 파트너가 아니더라도 누구든 통화 일정을 짤 수 있고 아예 통화를 자동화할 수도 있기 때문이다.
고객 파트너가 독보적으로 잘할 수 있는 일은 고객이 겪는 비즈니스상의 어려움을 실시간으로 돕는 것이다. '통화 일정을 계획하는 시간'에서 1분을 빼내서 '고객을 돕는다'면 탁월한 성과를 낼 수 있다. 그것이 바로 낭비를 재활용하는 목적이다.
업무 일정에서 저가치 활동을 없애고 고가치 활동에 쏟을 시간을 확보하는 것을 '오른쪽으로 이동하기shifting right' (IT 업계에서 주로 사용하는 용어로서 '시프트 레프트shift left'는 프로젝트의 초기 단계에서 결함을 수정하는 방식이고 '시프트 라이트shift right'는 최종 단계에서 테스트를 통해 검증하는 방식을 말한다. 여기서는 자원을 더 높은 가치의 작업에 재배치한다는 의미로 쓰였다-옮긴이)라고 부르도록 하자. 내가 악사AXA XL 건설보험 부문 사장인 게리 캐플런에게서 배운 용어다.
164쪽

더 적게 필요한 영역과 더 많이 필요한 영역을 구분하는 간단한 도구를 하나 소개한다. 내 친구에게서 배운 방법이다. 그는 이 방법을 워크숍에서 활용했다가 매우 유익하고 열띤 토론을 하게 되었다고 했다. 먼저 화이트보드에 사분면을 그리고 다음과 같이 적는다.

각각의 사분면을 채운다. 어떤 내용이든 좋다.

- 중단: 반려동물을 동반하는 출근 정책. 사무실에 냄새가 나고 점점 분위기가 이상해진다.
- 시작: 외부 로펌을 고용해 계약 처리. 내부에서 계약을 처리하기에는 한계가 있다.
- 늘리기: 남동부 지역에 비대면 영업 늘리기
- 줄이기: 직원의 친목 행사. 대부분 관심이 없다.
185쪽

앞으로 나아가려면 동기를 '유지해야' 한다. 그리고 이를 위한 좋은 도구는 바로 주변의 인정이다.
홈디포의 전 CEO인 프랭크 블레이크는 "칭찬하는 만큼 얻는다"고 했다. 2007년에 CEO로 취임한 블레이크는 조직 개선에 필요한 다섯 가지 영역을 강조했다. 그중 가장 중요한 것은 고객 서비스였다. 그는 직원들이 자신들에게 고객을 관리할 역량과 권한이 있다고 느끼길 원했다. 하지만 홈디포에는 수만 명의 직원이 있었고 그들 모두에게 메시지를 전달하는 것은 어려운 일이었다.
이런 상황에서 경영진은 대개 본능적으로 진부하고 판에 박힌 말을 던지곤 한다. "홈디포는 믿고 신뢰하는 직원 여러분께 필요한 역량과 권한을 부여하여 항상 뒤에서 든든하게 받치고 있습니다." 하지만 블레이크는 다른 접근법을 취했다. "여러분이 무슨 메모를 남기든 아무도 신경 쓰지 않습니다."
한번은 3,000여 명의 매장 매니저들과 대화를 나눌 기회가 있었다. 블레이크는 자신이 들은 이야기를 그들에게 들려주었다. 조지아 주 북부에 위치한 한 홈디포 매장에서 일어난 일이었다. 한 고객(나이 든 신사)이 카트 가득 실은 목재를 계산하고 있었다. 계산원이 그에게 필요한 물건을 모두 구했는지 물었다. 손님은 그렇다고 대답했 다. 직원은 이어서 목재로 무엇을 만들 계획인지 물었다.
손님은 잠시 말을 멈췄다. 그러곤 이내 손자가 세상을 떠나서 자신이 손수 관을 짤 생각이라고 대답했다. 그 말을 들은 계산원이 즉시 대답했다. "맙소사, 계산 같은 건 꿈도 꾸지 마세요." 그러곤 손님을 줄 밖으로 쫓아냈다.
블레이크가 매장 매니저들에게 이 이야기를 했을 때 "바늘 떨어지는 소리도 들릴 정도로 고요했다"고 한다.
블레이크가 이 이야기를 꺼낸 이유는 무엇일까? 분명 인상적인 내용이긴 하다. 놀랍고도 감동적이다. 칭찬을 받은 계산원도 자신의 행동을 인정받아 기분이 좋을 것이다. 하지만 블레이크의 진짜 목표는 비전을 제시하고 그것을 실현하도록 팀에 동기를 부여하는 것이었다. 그는 암묵적으로 이렇게 말하고 있었다. "훌륭한 고객 서비스란 바로 이런 겁니다. 이 경우엔 우리 제품을 공짜로 주는 것이죠! 계산원은 상사에게 허락을 구하지도 않았어요. 자기 재량으로 즉석에서 결정을 내렸죠. 그리고 저는 그래도 된다고 말했을 뿐만 아니라 이 직원을 일부러 여러분 앞에서 칭찬하고 있답니다."
블레이크는 인정의 영향력을 열렬히 옹호한다. 관리자들이 자원을 더 배정해달라고 하면 그는 이렇게 말한다. "일단 공짜 연료부터 전부 소진하기 전에는 그런 말을 꺼내지 마세요." 관리자들이 "공짜 연료"가 뭔지 물으면 그는 대답한다. "공짜 연료는 칭찬과 인정입니다. 목표를 달성하기 위해 직원들을 어떻게 칭찬하고 인정하고 있는지 말해봐요. 자원에 대해선 그다음에 이야기합시다."
블레이크는 인정의 중요성에 대해 말만 하는 것이 아니라 직접 모범을 보여주고 있다. 그는 직원들이 한 일을 구체적으로 언급할 뿐만 아니라 손으로 쓴 감사 메모를 보내는 것으로 유명하다. 그는 일요일 오후마다 이런 메모를 쓰고, 지금까지 쓴 메모만 수천 개에 달한다. (포천Fortune) 500대 기업의 CEO가 주말마다 시간을 내서 직원들을 칭찬하고 격려하는 것이다. 그는 그 정도로 인정과 감사가 중요하다고 믿는다.
새로운 목표를 향해 나아갈 때는 내가 추구하는 목표와 격려하고 축하하는 것을 일치시켜야 한다. 블레이크는 말했다. "당신에게 필요한 것이 무엇인지 파악하고 그 길을 이끄는 사람들을 격려하고 축하해야 합니다."

모두가 만족하는 선택지는 없다

나는 이 책에서 언급했던 모든 긍정적이고 건설적인 이야기들을 믿는다. 하지만 인간의 본성에 따라 상반된 진실이 존재한다는 사실 또한 믿는다. 변화가 있는 곳에는 저항이 있기 마련이다. 당신의 방법론이 아무리 긍정적이라도 어떤 팀원들은 완강히 거부할 것이다.
(프랭크 블레이크의 이야기를 들은 사람 중에도 반드시 한 명쯤은 이런 생각을 했을 것이다. '말도 안 돼, 아무리 그래도 돈은 내야지!') 팀에서 그런 저항에 부딪치면 어떻게 할 것인가?
먼저 수치를 몇 개 분석해보자. 어떤 변화를 추구하든 처음부터 당신과 뜻을 함께하는 사람이 있을 것이다. 그 비율이 대략 20퍼센트 정도라고 치자(만일 당신에게 동조하는 사람이 아무도 없다면 당신의 목표는 잘못된 것이다. 상황 끝!). 중간에는 무관심하거나 어느 쪽으로든 쉽게 흔들리는 더 큰 집단이 있고(60퍼센트) 나머지 20퍼센트는 당신의 반대편에 서 있다.
이처럼 저항하는 이들에 대해서는 가트너에서 일하는 켄 데이비스가 한 말을 다시 떠올려보자. "변화를 원한다면 사람을 변화시키거나···· 아니면 사람을 바꿔야 합니다." 후자도 하나의 옵션이다. 사람들을 떠나보내는 것은 괴로운 일이지만 다른 모두가 지속적으로 부정적인 태도와 발목 잡기에 시달리는 것 역시 만만찮게 괴로운 일이다(다시 말해 '고통 없는' 선택지는 없다). 일단 지금은 직원을 내보내는 것을 최후의 수단이라고 가정하고 현재의 팀을 그대로 유지하면서 성공 가능성을 높일 방법에 집중하자.
여기 길잡이가 될 수 있는 세 가지 방법을 소개한다. 첫째, 20, 60, 20이라는 숫자가 절대적으로 정해져 있다고 생각하지 마라. 수치적으로 이보다 더 유리한 다른 레버리지 포인트가 있을지도 모른다. 만약에 전략적인 측면에서는 조금 덜 매력적일지 몰라도 열성 팬이 20퍼센트가 아니라 80퍼센트인 레버리지 포인트가 있다면 어떨까? 그렇다면 당연히 그쪽부터 처리해야 한다! 에너지가 있는 곳으로 가라.
둘째, 더 나은 레버리지 포인트가 없다면 저항이 극심한 20퍼센트보다 중간의 미온적인 60퍼센트를 선택해서 변화를 더 흥미진진하게 만들 수 있지 않을까? 어쩌면 당신이 그들의 문제나 골칫거리를 해결해줄 수 있을지도 모른다. "저를 도와주시면 저도 도와드리겠습니다! (서장의 병원 물품수령실 책임자가 직원들에게 덜컹거리는 카트 바퀴처럼 그가 해결할 수 있는 불편 사항을 말해보라고 했던 것이 기억나는가?) 아니면 그들의 직무를 재구성하여 변화의 필요성을 호소해보면 어떨까? 다시 말해 전반적인 변화를 내켜하지 않는 사람들도 자신이 관심 있는 영역에서는 변화에 참여하지 않을까? 업무 교환을 생각 해보라.
마지막으로, 변화를 지지하는 사람들의 에너지를 활용해 빠른 승리를 거둘 수 있는 방법이 있지 않을까? 눈에 보이는 전진은 사람들의 생각을 바꾼다(업무 중에 감정, 동기, 인식을 북돋는 요인 가운데 가장 중요한 것은 업무에서 의미 있는 전진을 이루는 것이다).
물품수령실의 작업 방식을 간절히 혁신하고 싶어 하는 직원은 없었다. 그들의 열정은 나중에 이끌어낸 것이었다. 모두 그들의 노력으로 그들의 스트레스가 줄어들고, 무엇보다 그들이 서비스하는 사람들, 즉 시간에 민감한 물품을 기다리는 의사와 간호사들에게 도움이 되리라는 사실을 보여준 덕분이었다(텅 빈 방은 정말 멋져요).
우리의 목표는 동기를 자극해 전진을 이루고, 그 전진의 결과를 이용해 다른 사람들에게 동기를 부여하는 것이다. 그렇게 불붙은 열정은 더 많은 에너지를 불러오고, 이러한 선순환은 앞으로 나아갈 활력을 불어넣는다.
전진은 회의적인 사람들마저 지지자로 만드는 불꽃이다.
213쪽

여기서 또 "전진"이 나온다. 이제 보니 이렇게 여러 번 나왔으니까 내 기억에 더 남았던 거구나.

그들은 정중한 질문을 던지는 것으로 시작했다. 신장투석기를 환자 쪽으로 돌릴 의향이 있습니까? 환자들이 기계를 만지게 허락하실건 가요? 환자가 자기 몸에 주삿바늘을 꽂도록 허용하시겠습니까? 이러한 질문은 당시 우리 의사들의 치료 관행과는 정반대되는 것이었다. 그때까지 우리는 환자들에게 자리에 앉아 팔을 내민 다음 아무것도 만지지 말고 조용히 있으라고 지시했다(물론 예의를 갖춰 말하긴 했지만 어쨌든 본질적으로 그게 우리 방식이었다). 별로 인정하고 싶지는 않지만 우리의 치료법은 지루함과 우울감을 유발했고 무력감을 학습시켰다.

몇몇 동료는 이 아이디어를 긍정적으로 받아들였음에도 의구심을 떨치지는 못했다. 간호사인 메리 스미스는 환자들이 이런 것을 감당할 수 있을지 걱정스러웠다. 때로는 환자의 가족들조차 회의적이었다.
하지만 스미스는 얼마나 많은 환자가 자가 투석에 지원하는지를 보고 깜짝 놀랐다. 덕분에 그녀의 역할도 바뀌었다. 스미스는 돌봄 제공자인 동시에 환자들을 가르치는 코치가 되었다. 그녀는 환자에게 이렇게 말하곤 했다. "제가 어떻게 하는지 잘 지켜보세요. 이제부터는 여러분이 직접 하셔야 하니까요." 하지만 일방적인 소통은 아니었다. 자가 투석 환자들은 헤파린 용량이 틀렸다거나 투석용 관이 잘못 연결되었다는 등의 실수를 포착하기 시작했다. 기브니는 투석 센터가 더욱 협동적이고 동료애가 넘치는 분위기로 바뀌었다고 말했다. 더는 딱딱한 조립라인 같은 느낌이 아니었다.
기브니와 팀원들은 환자들에게 운전대를 넘겨주었다. '운전대를 맡긴다'는 것은 자기 일을 스스로 처리할 수 있는 자유, 즉 자율성을 부여한다는 뜻이다. 기브니는 워너 슬랙의 말을 자주 인용한다. 의료계에서 가장 활용도가 낮은 자원은 환자입니다."
그렇다고 환자들에게 무한한 자유를 허용했다는 의미는 아니다. 자율성이 '무조건' 좋은 것은 아니다. 앞으로 보게 되겠지만, 너무 과한 것은 금물이다. 하지만 사람들에게 운전대를 맡기면 엄청난 이점이 생긴다. 그 이점이 얼마나 큰지, 고도로 기능적인 팀에 자율성이 부족하다는 것은 상상하기도 어려운 일이다.
기브니의 병원은 그러한 이점을 직접 경험했다. 자가 투석이 아직 생소한 개념이던 시절, 다른 투석 센터에서 찾아온 방문객들은 큰 충격을 받았다. "그들은 '믿을 수가 없어요'라고 말하곤 했습니다. 이렇게 분위기 좋은 투석실은 본 적이 없다더군요." 기브니는 회상했다.
미시간주 캔턴에 거주하는 62세의 유진 페인은 기브니의 영상을 비롯한 유튜브 영상으로 자가 투석법을 배웠다. 특히 그는 기계에 관심이 많았기 때문에 투석 방법을 최대한 자세히 익히고 싶었다. 그는 자신이 다니던 시설에서 처음으로 자가 투석을 신청한 사람이었다.
그 보상은 엄청났다. "다 설명할 수도 없을 만큼 많은 것을 얻었습니다." 페인은 말했다. "더 이상 내 질병 때문에 망설이지 않게 되었습니다. 심지어 투석 시간을 고대하게 되었어요."
220쪽

스포츠 과학자인 가브리엘 울프의 연구 (운동선수의 집중력과 동기를 활용한다)를 접했을 때 전환의 순간이 왔다. 울프는 코치가 상사처럼 행동하면서 선수들에게 무엇을 하거나 하지 말아야 할지 지시하면 안 된다고 조언했다. 그보다는 선수들의 자발성을 이끌어내는 안내자가 되어야 했다. 더 정확히 말하자면 코치는 선수의 초점을 외부로 유도하고 선수 자신의 욕망을 실력 향상의 원동력으로 활용해야 했다. 코치가 선수 대신 활을 쏠 수는 없으니 선수에게 운전대를 맡겨야 했다.
크루거는 이러한 접근 방식이 얼마나 유용한지 빠르게 깨달았다. 그는 훈련을 이용해 기존과 다른 방식으로 피드백을 제공하는 법을 배웠다. 전통적으로 양궁 코치는 근육의 움직임에 극도로 집중한다. "손을 이 각도로 유지해, 활을 이런 식으로 잡아. 삼두근을 긴장시켜. 등에 힘을 줘."
하지만 이런 조언을 들으면 경험 많은 선수들도 어찌할 바를 모르고 마비될 수 있다. "내가 지금 제대로 하고 있는 게 맞나? 내 삼두근이 '긴장하고' 있는 게 확실한가? 겉으로 보기엔 근육의 움직임이 있는 것 같지한 피부 안쪽의 근육은 움직이지 않았으면 어떡하지?"
크루거는 울프의 조언에 따라 선수들이 근육이 아닌 외부에 초점을 맞추게 했다. 이제 그는 선수들에게 이렇게 말한다. "셔츠 소매를 뒤쪽으로 움직인다고 상상해봐" 혹은 "화살을 과녁에 쏘는 게 아니라 과녁을 관통시킨다고 생각해봐." 이러한 어법은 방향을 제시하는 한편 개인의 필요에 맞춘 응용이 가능하다. 즉 선수마다 각자 다른 근육 패턴을 이용해 서로 다른 방식으로 지시에 반응하면서 성공적인 결과를 낼 수 있다(울프는 이 기술을 '외적 주의 초점'이라고 부른다).
큰 변화는 선수들에게 직접 지시를 내리던 습관을 없앤 것이었다. 이제 크루거는 선수들로부터 목표를 끌어내고 그들이 원하는 것을 성취하게 돕는다. 다음은 그러한 과정을 묘사한 대화다.

크루거: 오늘은 무엇에 집중하고 싶니?
선수: 제 심리 과정이요.
크루거: 좋아, 그럼 말해봐. 보통 네 머릿속에서 어떤 일이 일어나지?
선수: (설명한다)
크루거: 그럼 그럴 때 실제 모습이 어떤지 한번 보게 지금 활을 쏴봐.

양궁 선수가 자세를 잡고 활을 쏜다.

크루거: 잘했어. 방금 샷이 얼마나 좋았는지 1~10점 척도로 평가한다면 몇 점을 줄 거지?
선수: 5점입니다.
크루거: 9점이 되려면 어떻게 해야 할까?
선수: 음, x, y, z를 해야겠죠.
크루거: 좋아. 이번에는 그렇게 할 수 있는지 보자.

이 대화를 보면 코치를 하는 사람과 받는 사람이 반대라는 것을 알 수 있다. 크루거는 자기 의견을 선수에게 강요하는 대신 오히려 선수의 의견을 끌어낸다. 목표를 설정하는 사람도 크루거가 아니라 선수 본인이다. 결과를 평가하는 것도 선수의 몫이다.
크루거는 완전히 새로운 코치로 거듭났다. 선수들에게 주도권을 쥐여주자 그에 대한 신뢰가 순식간에 회복되었다. "언젠가 한 선수가 이렇게 말한 적이 있습니다. '코치님이 뭘 어떻게 다르게 하는지는 모르겠는데, 전 그게 좋아요.'" 크루거가 말했다.
(중략)
한편 크루거는 자신이 배운 것이 너무 마음에 들어서 결국 선수들을 훈련시키는 일을 그만두고 코치들을 가르치기 시작했다. 현재 그는 미국 양궁협회에서 교육 책임자로 일하고 있다.
226쪽

이 부분은 너무 좋아서 사격선수인 동생에게도 보내줬다. 언급된 울프의 논문도 찾아봤다. 운동 수행능력 향상을 위한 "외적 주의 초점" 방식의 코칭에 대해 알게 됐다.

더 읽을거리 - https://danheath.com/reset-links/

Reset Links - Dan Heath

RESET End-of-chapter Recommendations Want free resources related to Reset, such as a downloadable 1-page summary or a video from Dan Heath suggesting how to get started? Click Here Chapter 1 In this talk, which I highly recommend, engineer and innovator To

danheath.com

제임스 셰인의 <Reversing the Slide> 재밌을 것 같은데 한국에 번역출간이 아직 되지 않은 것으로 보인다.(2026년 2월 현재)

업무 가시성을 높일 방법에 대한 넬슨 리페닝의 영문 기사(https://globeducate.s3.amazonaws.com/PDF%2FA%20New%20Approach%20to%20Designing%20Work%201.pdf)와 토크 (https://www.youtube.com/watch?v=pJwU-MZckTk)

찰스 콘과 로버트 매클레인의 <Bulletproof Problem Solving>도 마찬가지로 한국 번역출간은 아직이다.

우리가 진정한 목표를 충분히 고심하지 않는 바람에 간과되는 잠재적 해결책에 대해 통찰력 있는 견해.

린다 멧캐프의 기적질문에 대한 책, <The Miracle Question: Answer It and Change Your Life>도 한국 번역출간이 되지 않았다.

같은 저자의 이전 작인 <스위치>를 이 책의 더 읽을거리에서 보고 사서 읽었다. (칩 히스, 댄 히스의 이전에 인상깊게 읽었던 책 <순간의 힘>도 언급된다.)

또한 소개된 것 중 더 보고 싶은 책으로 <더 골>, <초이스>, 케이티 밀크먼 <슈퍼 해빗>, 브리짓 슐트 <타임 푸어>, 애슐리 윌런스 <시간을 찾아드립니다>, <스프린트>, 아옐릿 피시배크 <반드시 끝내는 힘>, 다니엘 핑크 <드라이브>

John J. Murphy’s 2023 book Solution-Focused Therapy (해결중심치료)도 번역출간이 되지 않았다.

위기에 처한 유명 예술 기관을 회생시킨 이야기가 담긴 Michael Kaiser’s book The Art of the Turnaround. 도 마찬가지다.

테레사 에머빌, 스티븐 크레이머의 <전진의 법칙>! 이 책은 이미 사서 읽으려고 지금 옆에 쌓아뒀다. 저자 테레사 에머빌의 구글 강연.

스포티파이의 엔지니어링 문화(목표 정렬+자율성) 영상.

독립서점 경영자로서 영국 최대의 서점 체인인 워터스톤스를 되살린 제임스 돈트James Daunt가 출연했다는 팟캐스트 링크는 현재 동작하지 않는 것 같다. James Daunt Podcast waterstones 로 검색하면 몇몇 유튜브 영상과 팟캐스트 에피소드, 기사 등이 나온다.

하버드 비즈니스 리뷰에 실린 메슈 딕슨의 <고객 서비스 재창조하기> 는 전문을 보려면 구독해야한다.

<고객이 기업에게 원하는 단 한가지> 이것도 주문했다.

제프 서덜랜드의 <스타트업처럼 생각하라Scrum>.

완벽하게 연습하라 Practice Perfect by Doug Lemov, Erica Woolway, and Katie Yezzi 이 책도 아직 번역출간이 되지 않는 것으로 보인다. 댄 히스는 이렇게 소개하고 있다. "조직의 반복적인 학습을 줄여주는 훌륭한 도구다. 특히 교육과 코칭에 유용하다(나는 이 책을 너무 좋아해서 추천사까지 했다)"

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참참. — Thu, 5 Feb 2026 18:59:56 +0900

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<개성의 탄생>, 주디스 리치 해리스, 곽미경 옮김

참참. — Sat, 31 Jan 2026 20:01:43 +0900

동일한 유전자를 타고 나서 같은 가정에서 자라온 일란성 쌍둥이조차도 왜 이렇게 다른 성격을 갖게 되는가에 대한 설득력있는 가설을 제시하는 매우 흥미로운 책이었다.

추리소설처럼 범인일 것 같지만 범인이 아닌 5가지 용의자의 혐의를 부정하는데 굉장히 긴 지면을 할애하고 있는데, 꼭 필요한 부분이란 건 알겠지만 결론만 알고 싶은 성급한 사람인 나로서는 꽤나 인내심이 필요했다. 그럼에도 전체적으로 굉장히 재밌다고 느꼈다.

어느 권위 있는 연구에서 사회심리학자 데이비드 나폴리탄과 조지 고설스 는 윌리엄스 칼리지 대학생인 피험자들에게 임상심리학 대학원생으로 분 한 어느 여성과 마주 보고 짧은 토론을 하라고 주문했다. 그 '대학원생'은 사실 친근하게 혹은 풍명스레 피험자들을 대하도록 훈련받은 연구원들의 동료였다. 그녀는 피험자의 절반에게는 따뜻하고 격려를 아끼지 않는 태도로 대했고, 나머지 절반에게는 냉담하고 비판적이었다.
토론을 끝낸 피험자들은 그 대학원생의 성격과 관련한 문항이 적힌 설문지를 작성했다. 그들은 단순히 그 대학원생의 행동이 아니라 그녀 의 성격을 평가하라는 구체적인 지시를 받았다. 하지만 피험자들은 그 대학원생을 딱 한 번 봤을 뿐이며, 토론 당시의 그녀의 태도 말고는 알고 있는 정보가 없었다. 당연지사, 그녀의 냉담한 연기를 본 사람들은 그녀에게 차갑고 방어적인 사람이라는 딱지를 붙였고, 친근한 연기를 본 사람들은 따뜻하고 솔직한 사람이라는 평가를 내렸다.
정작 뜻밖인 것은 이 절차를 약간 수정하여 새 피험자들에게 그 대학원생이 연구 때문에 친근하게 혹은 쌀쌀맞은 태도로 행동한다는 사실을 사전에 알렸을 때의 결과였다. 요는 이 추가 정보가 아무런 효과가 없었다는 사실이다! 피험자인 학생은 자신과 이야기하는 그 여자가 차갑고 비판적으로 행동하라고 지시를 받았다는 사실을 알고 있었음에도, 그녀의 '진짜' 성격을 차갑고 냉담하다고 평가했다. 피험자는 그 대학원생이 상황이 그러하여 그렇게 행동했다는 사실을 무시하고, 이를 영속적인 어떤 특성, 다시 말해 퉁명스럽고 쌀쌀맞게 행동하고 느끼기도 하는 고질적인 성질 탓으로 돌렸다.
나폴리탄과 고설스의 실험과 맥을 같이하는 비슷한 실험이 수없이 행해졌고 결과는 다들 비슷했다. 피험자들은 언제나 사람들의 행동을 영속적인 특성 탓으로 돌리고, 누군가의 행동에 미치는 어쩔 수 없는 상황의 힘을 하나같이 과소평가한다. 오로지 자기 행동에 대해서만 어쩔 수 없는 상황으로 인한 개인 사정에 합당한 무게를 둔다.
사회심리학자들은 이것을 두고, 대부분의 사람들은 들어 본 적도 없는 '근본적 귀인 오류fundamental attribution error' 라는 거창한 이름으로 부르고 있지만, '근본적'이라는 말은 약간의 과장에 지나지 않는다. 오류의 규모는 문화마다 다소 차이가 있을 수 있으나 인간의 보편성이기는 하다.
핑키의 지적처럼, "누구나 타인의 행위를 예측해야 한다." 사람들의 행동이 이렇게 천차만별이라면 어떻게 이를 예측할까? 근본적 귀인오 류에서 보듯, 보편적 인간 본성뿐만 아니라 특정인들의 본성을 고려하는 것이 그 답이다. 우리는 타인에게 예측 가능한 방향으로 행동하는 영속적인 특성이 있다고 보고, 여러 행위를 시료로 하여 그러한 특성의 실마리로 해석하는 경향이 있다. 설사 그 시료가 어찌하지 못할 만큼 부적절하다고 해도 말이다. 우리의 인간 본성 이론은 사람들이 일관되리라는 짐작으로 이어진다. 만약 슈퍼마켓에서 그 대학원생을 만나더라도 실험실에서처럼 친절하거나 불쾌하리라고 기대하는 것이다.
누군가의 행위가 비교적 안정적이고 영속하는 그 사람 내부의 어떤 것, 한때는 성품character이라고 불렀으나 지금은 성격personality이라고 불리는 것 때문이라고 여기는 경향이 실제로는 빗나간 예측을 초래한다. 실제로 사람들은 우리가 기대하는 것만큼 일관되지 못하다. 하지만 다른 정보가 없는 상황에서 개인이 앞으로 어떻게 행동할지 짐작할 수 있는 최고의 잣대는 그 사람의 과거의 행동이 어떠했냐는 것이므로, 논리적으로 타당한 실수이기는 하다.
21쪽

언어는 인간이 지닌 수많은 특별한 능력 가운데 하나에 불과하다. 개중에는 다른 종도 갖고 있는 능력도 있다. 진화심리학자들은 인간의 마음은 진화에 의해 특별한 직무를 수행하도록 의도된 마음 기관이니 메커니즘이니 본능이니 하는 장치들로 가득하다고 믿는다. 마음은 무엇이든 가능한 마법의 주방용품이 아니라 분화된 용품을 갖춘 세트다. 양파를 자르는 것이 있고 기름에 볶는 것이 있고 손이 데지 않도록 보호해 주는 것이 따로 있다.
마음의 기관이나 메커니즘은 종이 진화하는 동안 그 종의 성원들이 중요한 작업을 성취해 내는 수단을 제공한다. 상당수의 경우 이 장치들 은 이 작업을 하기 위한 동기도 역시 부여한다. 아기는 어떠한 보상이나 격려가 없이도 말을 배운다. 그냥 말을 배우고 싶도록 태어났다. 태어나는 첫날부터 인간의 말에 귀를 기울이고 뜻을 알아들으려고 애쓰게끔 생겨 먹은 것이다.
인간은 또한 개개인을 식별하고 구분하는 데에도 능하다. 이는 단 순히 남녀를 구별하거나 어떤 여자가 너무 어리다, 너무 늙었다. 혼기가 찼다는 것 따위를 구별하는 문제가 아니다. 우리는 특정한 사람들을 인식하고 기억한다. "인간은 개체를 대단히 중시한다"고 핑커는 지적한 바 있다. 나는 우리 인간 종이 이러한 목적을 위한 마음의 장치를 구비하고 있으며, 이러한 마음의 장치가 자체적으로 동기를 부여한다고 말하고 싶다. 아기가 말을 배우려는 욕구를 타고나는 것처럼 사람을 구별하는 방법에 대한 엄청난 관심도 생래적으로 갖고 태어난다. 태어나는 순간부터 사람들의 얼굴을 빤히 쳐다보고, 태어나는 순간부터, 혹은 그전부터 사람들의 목소리에 열심히 귀를 기울인다. 아주 어린 아기도 얼굴을 보거나 목소리를 듣고 엄마를 인식해 낸다. 누나나 이모, 혹은 보모를 눈으로 보거나 목소리를 듣고는 그 사람이 엄마가 아니라 다른 사람이라는 사실을 알 수 있다.
29쪽

사람들이 어떤 동인에서 움직이는가, 하는 문제는 모두의 관심사다. 일반적인 사람들뿐만 아니라 특정한 사람들의 동인은 특히 궁금증을 자아낸다. 사람들이 모두 같은 동인을 갖는 것은 아니기 때문이다. 우리의 뇌는 사람들의 차이에 매혹되게끔 생겨 먹었다. 그리고 거기에는 이유가 있다. 진화를 거듭해 오는 동안 특정한 개인의 동인을 앎으로 해서 그들의 행동을 예측하기가 한결 수월해졌기 때문에 그만큼 득이었다. 그 사람들과 함께할 것인지, 짝을 지을 것인지, 믿을 것인지, 무서워할 것인지에 대한 판단이 미리 섰던 것이다. 이 책에서 앞으로도 이런저런 제안을 하겠지만, 인간의 뇌가 인물 정보 수집을 위한 특수한 메커니즘을 지니고 있다는 나의 제안은 진화심리학의 원칙과 맥을 같이한다.
인물 정보 습득 장치는 정보 수집을 수행할 뿐 아니라 정보 수집의 동기도 부여한다. 우리는 의도적인 노력이나 연습, 보상에 대한 기대 없이 인물 정보를 수집한다. 수집 자체가 보상인 셈이다. 얼굴 인식 모듈은 이러한 메커니즘의 한 요소이기는 하지만 필수적인 것은 아니다. 설사 얼굴을 모른다고 해도 그 사람의 정보를 수집하기 때문이다.
35쪽

던바는 사람들에 대한 정보 공유 능력이 인류의 조상들에게 중요한 생존과 번식의 이점을 지녔다고 믿는다. 그는 말한다. "한마디로, 언어는 남의 뒷말을 하기 위해 진화했다고 할 수 있다." 가십이 언어의 주된 목적이라는 제안은 내가 보기에는 약간의 무리가 있다. 수많은 중요한 가능을 수행하는 언어가 단순히 A가 B한테 C가 D랑 무엇을 하는가를 말해 주려고 진화했을 공산은 없다. 하지만 던바의 제안의 수위를 조금만 낮춘다면 그럴듯해진다. 언어가 진화한 이유에는 남의 말을 하기 위한 것도 있다고 말이다.
38쪽

자폐아에게 없거나 아니면 심각하게 손상당한 능력이 바로 얼굴을 인식하는 능력이다. 자폐증 환자들은 사람의 얼굴을 일반인들이 사물을 처리하듯 처리한다는 신경생리학적 증거가 있다. 대상물을 구별하듯 사람을 구별하는 법을 배운다고 생각해 보라. 얼마나 지루한 일인가. 그리고 자폐아들은 그런 일에 아무런 즐거움을 느끼지 못한다. 앞서 말했다시피, 정상적인 아기는 탐욕스런 눈길로 사람들의 얼굴을 응시한다. 자폐아들은 아니다. 사람을 식별하는 데 도통 관심이 없다는 것은 그들의 인물 정보 습득 장치가 제대로 작동하지 않고 있다는 증거일 뿐 아니라, 이 장치가 제대로 작동하면 정보 수집뿐만 아니라 동기부여도 시켜준다는 증거다.
자폐증을 지닌 사람들은 사람들이 행동하는 동인을 파악하는 일에 관심이 없다. 그뿐 아니라 어떤 의미에서는 행동 자체도 파악하지 못한다. 그들에게는 인지과학자들이 말하는 '마음의 이론'이 없다.
39쪽

아직 자폐증에 관한 논문에서 언급된 바 없는 사실을 들자면, 이 아이들은 다른 사람들에게 마음이 있다는 사실뿐만 아니라 마음의 변화도 인식하지 못한다. 자폐아들은 사람들이 성격을 달리한다는 사실을 알지 못하며, 그 사실에 관심도 없다. 사람들마다 성격이 있다는 사실이며, 성격을 알면 그 사람의 추후 행동을 예측하는 데 도움이 된다는 사실도 깨닫지 못한다. 또한 자폐아들은 개인의 정보를 공유하려는 동기부여도 되어 있지 않다. 자폐아들은 남의 이야기를 하지 않는다.
40쪽

마음의 기관을 만들고 운영하는 비용은 만만치가 않다. 개중 고급 기관은 제대로 작동하기까지는 엄청난 진화의 시간을 요한다. 어느 것도 우연한 진화는 없다. 생존이나 번식이라는 측면에서 주인에게 아무런 이득이 되지 않는데 진화하는 경우는 없다. 인물 정보 습득 장치가 작동하는 방식은 다음의 사항들이 지금 이 순간만큼이나 우리 인간 종이 진화를 거듭하던 당시에도 해당이 되었음을 의미한다. 사람들에게는 성격이 있었고, 성격은 개인마다 달랐으며, 행위는 성격을 나타내는 표지였고, 사람들은 적어도 어느 정도는 일관성이 있었으므로 특정 개인의 성격을 파악하는 것은 유익한 일이었다. 이러한 정보는 장차 그 개인에게 어떤 것을 예상할 것인가를 알려 준다는 차원에서 그만한 가치가 있는 정보였다.
41쪽

나의 가설은 진화가 성격을 유연하게 만들어 아이들이 자신의 경험으로부터 이득을 얻으며, 어른이 되어서도 보탬이 될 만한 행동방식을 익히게 된다는 것이다. 나는 아이들에게 생존과 번식 경제에서 우위를 제공하거나 불리한 점을 개선하도록 하는 적응성을 가정한다. 이 가설을 뒷받침하는 증거가 있어야 할 것이고 나는 최선을 다해 이를 제공하고자 한다.
82쪽

연구원들 중 데이비드 라이스가 연구결과를 요약했다.

수집한 자료를 근거로 우리는 각기 다른 결혼 생활의 갈등, 형제에 대한 차별적인 육아, 그리고 형제끼리의 비대칭적 관계와 같은 가족의 특성이 청소년에 대해 비유전적인 비공유 영향을 반영하지 않는다는 사실을 확인할 수 있다. ... 12년에 걸친 우리의 대규모 연구가 비유전적 비공유 요인을 규명하기 위해 계획되었다는 사실을 감안하면, 이런 빈약한 연구결과는 실망스럽지 그지 없다. 그러나 한편으로는 기운이 솟는다.

라이스는 어느 기자와의 인터뷰에서 좀 더 단도직입적으로 표현했다. "나는 충격에 휩싸였습니다." 그가 실토했다. 데이비드 라이스는 정신과 의사이자 정신역학 가족치료사다. 가엾은 양반.
136쪽

'개인의 최초의 도식'의 일반화에 관한 피아제의 진술에 내가 관심을 갖게 된 계기가 미셸이었다. 미셸은 아버지 도식과 관련된 부분을 인용한 다음, 부자 관계와 그 밖의 권위적 인물과의 관계는 거의 혹은 아예 닮은 데가 없다는 사설을 보여 주는 증거를 언급했다. "예를 들어, 아버지에 대한 태도와 직장 상사에 대한 태도의 상관계수는 0.03이었다."
(중략)
간단히 말하면 이렇다. 사람은 상황이 다르면 행동도 달라진다. 그는 이것이 성격심리학에 중대한 함축적 의미를 지닌다고 말했다.
180쪽

사람들이 일관된 성격을 지닌다는 사실을 부인하면서 미셸은 조기 학습의 일반화뿐 아니라 사람들이 특정한 방식으로 행동하는 기질을 타고 난다는 사실, 다시 말해 성격에 미치는 유전적인 영향이 있다는 사실도 부인했다. 그는 "기저에 깔린 동일한 성향(혹은 '유전자형')"이 다양한 상황에서 행동에 영향을 미칠 수도 있다는 견해에 반대했다.
지금은 알려진 사실이지만, 기저에 깔린 성향이 없다는 미셸의 생각은 틀렸다. 그러나 다른 부분에서, 즉 사람은 상황에 따라 달리 행동하 며 '개인의 도식'이 다른 사람들에게까지 일반화되지는 않는다는 그의 말은 옳았다.

상황마다 행동을 달리한다는 사실은 <양육 가설>에서 장장 한 장에 걸쳐 이야기된 문제다. 그러나 각기 다른 두 상황에서의 개인의 행동방식이 전혀 상관관계가 없다는 주장은 한 적이 없다. 미셸이 그런 주장을 한 것도 아니다. 미셸의 논점은 그저 상관관계가 낮다는 것이었다. 나의 논점은 그 것이 놀라우리만치 낮다는 것이다. 유전자가 성격과 사회적 행동 분산의 45퍼센트가량을 차지한다는 행동유전학적 증거를 감안하면 말이다.
183쪽

아기의 행동에 대한 애착이론가들의 설명이 틀린 것은 없다. 나는 아기가 정말로 모자 관계에 대한 마음의 원형을 만들어 엄마가 어떻게 행동할 것인지를 예측한다고 생각한다. 아기는 엄마와 있었던 과거의 경험에 비추어 자기가 불안할 때 기분을 풀어 줄 만한 사람으로 여길 수도 있고, 반대로 엄마가 이런 상황에서 전혀 도움이 안 된다고 인식할 수도 있다. 그러나 설사 후자의 결론이 난다 해도 아이의 삶이 망가지는 것은 아니다. 이 부분이 내가 애착이론가들과 생각을 달리하는 지점이다. 왜냐하면 엄마가 아이의 인생에서 유일한 사람은 아닐 것이며, 아이도 사람들이 모두 똑같다고 기대하지는 않기 때문이다. 생후 12개월 동안 만나는 사람 이후 귀여움만 받은 아기도 낯선 사람이 안으려고 하면 겁을 먹고 울음보를 터뜨린다.
근본적 귀인 오류는 어른들은 사람이 일관되리라고, 실제보다 더 일관되리라고 기대한다는 사실을 보여 준다. 애착이론가들의 연구는 아기 역시 이러한 선입견을 지닌다는 사실을 보여 준다. 실험실의 환경은 이런 연구에 참가한 아기에게는 전적으로 새로운 것이다. 아이는 이런 방에 한 번도 와본 적이 없다. 그러나 아이는 엄마가 친숙한 환경에서 그랬던 것과 똑같이 행동하리라고 기대한다. 옷차림이 다르거나 머리 모양이 다를 수도 있지만 그래도 여전히 자기 엄마다. 그래서 엄마와 가졌던 이전의 경험에 비추어 아이는 엄마가 도움이 되거나 혹은 도움이 되지 않을 것이라고 기대한다. 그러나 이러한 기대를 다른 사람들에게 일반화하지는 않는다. 설사 그 사람이 엄마와 같은 성별, 같은 나이, 같은 색깔이라고 하더라도 말이다. 아기는 낯선 사람을 향해 팔을 뻗지는 않는다.
연구원들은 산후우울증을 겪는 산모들의 아기가 엄마와 함께 있을 때 진지하고 조용하게 군다는 사실을 발견했다. 그러나 보살펴 주는 다른 친숙한 사람과 있을 때는 정상적으로, 훨씬 생기 있게 행동한다. 연구원들에 의하면 이러한 조용한 행동은 "우울증에 걸린 엄마와의 상호작용에서만 뚜렷하게 나타난다."
한 상황에서 다른 상황으로 행동이 일반화되느냐 여부는 상황이 동일한 것으로 간주되느냐 아니면 다른 것으로 간주되느냐에 달려 있다. 인간에게 있어 '동일하다'거나 '다르다'는 것의 가장 확실한 단서는 아마 어떤 등장인물이 출연하느냐는 사실일 것이다.
191쪽

생후 첫 2~3년 동안 애착을 형성하지 못한 인간의 아기는 가까운 관계를 형성하는 능력이 영구적으로 손상된다는 증거가 있다. 일반적인 상황에서 인간의 아기는 모두 애착을 형성한다. 애착이론가들이 애착을 형성하느냐 못 하느냐가 아니라, 확고한 애착이나 불안정한 애착이냐를 논하는 이유도 여기에 있다. 심지어 엄마에게 학대를 당한 아기들도 엄마한테 애착을 형성한다. 비록 불안정한 애착일 가능성이 높긴 하지만 말이다. 애착을 형성하지 못한 아이는 어려서부터 이 사람 저 사람의 손을 전전하는 최악의 제도적 환경에서 흔히 발생한다.
(중략)
이러한 조기의 경험 때문에 두뇌가 앞서와 동일한 것만을 고집한다는 증거도 없다. 폴란드어나 한국어 혹은 기호언어를 제1언어로 쓰는 유아들은 나중에 자신이 속한 공동체의 언어가 영어라는 사실을 알게 되더라도 별로 구애받지 않는다. 청각장애 부모를 둔, 들을 수 있는 아이는 대체로 기호언어를 먼저 배우지만 이내 집 밖에서는 발화언어를 유창하게 구사한다. 어떤 언어를 먼저 배우느냐는 일단 아이가 어떤 언어든 배우기만 하면 장기적으로는 문제가 되지 않는다. 아이들은 집 밖에서 사용하는 언어가 부모에게서 배운 언어와 다를 수 있다는 가능성에 열려 있다.
애착도 동일한 방식으로 작용한다. 유아가 생후 몇 년 사이에 어떤 애착이든 애착을 형성하기만 하면, 발달은 예정대로 이루어진다. 최초의 관계가 잘 굴러가지 않더라도 아이는 다음 번 관계는 잘되리라는 가능성에 열려 있다. 모든 사람이 자기 엄마처럼 행동하리라고 기대하지는 않는다.
195쪽

부모는 자기들이 일본으로 돌아갈 것이라는 사실을 알고 있었던 터라 자식들이 너무 미국화되지 않도록 노력을 기울였다. 이러한 노력의 성공 여부는 아이들의 나이와 체류 기간에 달려 있었다. 미노우라는 아홉 살 이전에 캘리포니아에 와서 적어도 4년 동안 체류한 아이들은 완전히 동화되어 미국적인 사회 행동방식을 채택할 가능성이 높다는 사실을 발견했다. 아이들의 상당수는 일본으로 돌아가 또래들과의 사이에서 사회적 어려움을 겪었다. 이러한 어려움을 이해할 만큼 철이 든 아이들은 변화하려는 노력을 기울였다. 미노우라는 일본의 규범에 맞는 사회 행동으로 되돌아갈 수 있는 가능성을 열네 살 혹은 열다섯 살로 상한선을 두고 있지만, 열둘 혹은 열셋이 넘으면 의식적인 변화의 노력을 필요로 했으며 상당한 노력이 들었다. 그보다 어린 아이들은 의식적인 노력이 없이도 사회규범의 변화에 적응했다.
278쪽

만장일치를 이룬 집단의 의견에 굴복하여 틀린 답을 낸 것은 총 실험 횟수 가운데 평균 3분의 1에 불과했다. 그러나 실험이 끝나고 난 뒤에 피험자들은 논평을 통해 자신이 난처한 처지에 처했다고 느꼈다고 분명해 말했다. 그들 모두 남들과 다르지 않으려는 욕구와 정답을 말하려는 욕구 사이에서 내부 갈등을 겪었다.
두 마음 체계-하나는 순응하려는 동기를 부여하고 다른 하나는 남보다 앞서려는(이 경우에는 남보다 정확하려는) 동기를 부여한다-가 상 반된 지시를 내린 것이다. "행동은 여러 마음 모듈들 사이에서 벌어지는 내적 투쟁의 결과이고, 타인들의 행동에 의해 규정되는 기회와 제약의 체스판 위에서 벌어진다"고 스티븐 핑커는 <마음은 어떻게 작동하는가>에서 말했다. 이러한 내적 투쟁은 대개는 조용히 치러지지만 간혹 충돌의 소음이 의식에까지 도달할 정도로 커지기도 한다. 간혹 이 소음 때문에 뜬눈으로 밤을 새우기도 한다.
316쪽

순응과 경쟁의 동기가 타고난 장치에 의해 제공되는 것이라면 어떠한 외적인 보상이나 처벌이 요구되어서는 안 된다. 하지만 보상이나 처벌이 없다면 이러한 목표를 달성하려는 노력이 성공적인지 아닌지 어떻게 안다는 말인가? 그러므로 환경으로부터의 피드백, 즉 사회적 피드백이 요구된다. 집단의 기준에서 벗어나게 되면 조직에서의 용인 가능성이 줄어든다. 그러므로 사회화 체계는 집단수용도 정보를 이용하여 제 역할을 잘하고 있는지를 매순간 체크한다. 지위 체계가 요구하는 정보는 이와 다르다. 진화 심리학자 리 커크패트릭과 브루스 엘리스가 지적했다시피, 조직에서 받아들여지는 것과 그 조직 내에서 높은 지위를 차지하는 것은 결코 같은 것이 아니며, 서로 상반된 방향으로 작용할 수도 있다. "격렬한 지위 다툼이 사회 편입을 저해할 수 있어 자고로 '정상은 외로운 법'이다." 커크패트릭과 엘리스는 인간은 다양한 사회생활 영역에서의 성패를 감시할 수 있는 일련의 '사회계량기sociometer'를 갖추고 있다고 제안했다. 이 계량기는 집단수용도를 꾸준히 체크해 주는 장치와 지위에 대한 정보를 제공하는 장치를 포함한다.
대학생들을 대상으로 한 어느 연구가 이를 뒷받침해 준다. 이 실험 에서 대학생들은 각기 다른 두 가지 (가상의) 사회적 피드백을 제공받았다. 하나는 집단의 수용 혹은 거부에 대한 피드백이고 다른 하나는 집단의 다른 하나는 집단의 다른 성원들에게 미치는 영향에 대한 피드백이었다. 연구원들은 그 두 유형의 피드백이 피험자들의 자아존중감에 독자적인 영향을 미친다는 사실을 발견했다. 사람은 집단의 일원이 된 것을 기뻐하면서도 동시에 조직 내의 자신의 지위에 불쾌감을 느낄 수도 있다. 혹은 그 역도 가능하다.
이처럼 두 가지 별개의 자아존중감이 존재한다는 사실과 더불어 놀이터에서의 수수께끼가 풀린다. 남을 괴롭히는 아이들이 스스로를 기분 나빠 하지 않는 것도 이 때문이다. 다른 아이들을 괴롭히는 덩치 크고 거친 아이들은 대개 미움을 사기 때문에 많은 발달심리학자들은 그 아이들의 자아존중감이 낮을 것이라고 가정해 왔다. 그러나 그렇지 않다. 공격적인 어른이 자아존중감이 떨어지는 것도 아니다. 공격적인 사람들은 집단수용도의 측면에서 음의 피드백을 지닐 수도 있겠지만, 모이 쪼는 서열에서 자신의 지위에 대한 양의 피드백으로 이를 상쇄한다. 대부분의 자아존중감 검사는 이 두 가지 유형의 피드백의 영향을 뭉뚱그려 나타낸다.
317쪽

공부에서의 자아존중감을 측정하면 지위 체계가 사회화 체계와 중 돌할 때 어떤 일이 일어나는지를 알 수 있다. 평균 이상의 학력을 지닌 아이는 대개 공부에서의 자아존중감이 평균 이상이다. 그러나 이 아이의 학력이 그저 평균 수준에 지나지 않는 아주 엄선된 학교에 이 아이를 넣으면 공부에서의 자아존중감은 떨어진다. 그렇다면 그 때문에 아이의 학교 성적이 떨어질까? 아니다. 그것만 작용하는 것이 아니기 때문이다. 아이에게는 사회화가 이뤄진다. 아이는 자신이 속한 집단의 기준을 따른다. 25년에 걸친 연구 결과, 아이들은 유능한 학생들의 비율이 상대적으로 높은 학교와 학급에서 더 많은 것을 배운다는 사실이 밝혀졌다. 학업 성취와 지적인 활동을 바라보는 태도는 아이가 사회화를 통해 흡수하는 문화의 일환이기 때문이다.
318쪽

지금 필요한 것은 유년기의 덩치나 힘과 성인기의 성격 간의 관련성이다.
이러한 연관성은 신장에 대한 장기적인 종단 연구에서 드러난다. 출발점은 우선 연구를 통해 드러난, 평균적으로 키가 큰 남성이 작은 남성에 비해 급여 수준이 높다는 사실이다. 이러한 차이는 무시해도 좋은 정도가 아니다. 각 인치별로 연소득이 약 800달러 정도 차이가 난다 진화심리학자는 이러한 발견을 놀라워하지 않지만 경제학자는 곤혹스러워 한다. 문제의 근로자는 농구 선수도 아니고 전구를 갈아 끼우는 사람도 아니다. 대부분은 그냥 책상에 앉아 있다. 그저 책상에 앉아서 하는 일인데 키가 큰 사람이 왜 고용주에게 더 많은 임금을 받을 만한 가치가 있을까?
최근에 세 명의 경제학자, 니콜라 페르시코, 앤드루 포슬웨이트, 댄 실버맨이 이 문제를 풀겠다고 나섰다. 다행히 그들은 방대한 양의 정보가 담긴 두 개의 데이터베이스를 찾아냈다. 거기에는 약 4500명의 미국인과 영국인 백인 남성의 임금과 성년기의 키(약 서른 살쯤), 열여섯 살 때의 키, 그리고 그 피험자들의 절반가량은 일곱 살과 열한 살 때의 키도 나와 있었다. 게다가 피험자들에 대해 상당히 많은 배경 정보도 담고 있었다.
경제학자들은 컴퓨터에서 연기가 날 지경까지 자료를 분석했지만 키가 큰 사람들이 더 많은 급여를 받는 이유는 찾지 못했다. 되레 그들은 또 다른 수수께끼에 봉착했다. 그들이 알아낸 바로는 고용주들이 키 자체에, 다시 말해 성인이 되어서의 큰 키 때문에 돈을 지불하는 것이 아니었다. 임금에서 중요한 사항은 성인기의 키가 아니라 청소년기의 키다. 성인이 되어서 평균 키보다 큰 사람은 청소년기에도 평균 키보다 컸을 공산이 크지만 개인의 서열은 다를 수 있다. 경제학자들이 각 연령대별로 신장의 영향을 통계적으로 분리한 것도 바로 이 때문이었다. 그들은 급여가 가장 높은 남자들이 나이 서른에 반드시 키가 가장 큰 것은 아니라는 사실을 발견했다. 그렇지만 열여섯의 나이에는 키가 제일 컸던 것이 사실이었다. 일단 열여섯 살 때의 키를 통계적으로 대조하고 나자 일곱 살과 일한 살 때 의 키는 그다지 중요한 차이를 만들지 못했다.
경제학자들은 '십대의 키 프리미엄teen height premium'을 설명할 수 있는 몇 가지 가설을 테스트했다. 유년기의 건강 차이는 이를 설명해 주지 못했다. 피험자 부모의 사회경제적 지위가 갖는 기능도 마찬가지였다. 그들이 살펴본 요인 가운데 가장 중요한 것은, 십대의 키 프리미엄의 3분의 1가량을 설명해 준, 고등학교에서의 과외 활동, 특히 스포츠 활동의 참여였다. 스포츠 활동에 참여하려면 덩치뿐만 아니라 힘도 필요하기 때문에 고등학교 운동선수들은 대개 또래들 사이에서 지위가 높다는 사실에 주목하기 바란다.
고용주들이 단지 키가 큰 직원을 고용하기 위해 추가 요금을 지불하는 것이 아니라는 것이 경제학자들의 결론이었다. 고용주들은 무언가 다른 것, 말하자면 청소년기의 큰 키와 스포츠에 능하다는 사실과 관련된 어떤 것, 성인기까지 지속되는 어떤 것에 대한 비용을 지불한 것이었다. 대체 그것이 무엇일까?
그들이 답을 어디에서 찾을지 알았더라면 좋았을 텐데. 그 답을 제공한 것은 훨씬 더 오래전에 이루어진, 그리고 훨씬 규모가 작은 어느 연 구였다. 아니, 이번에는 사회심리학자가 아니라 발달심리학자다. 그녀의 이름은 메리 커버 존스로, 그녀의 연구가 간행된 것은 1957년이었다. 내가 아는 한 여태껏 이 연구는 되풀이된 적이 없다. 세 명의 경제학자들이 간접적으로나마 한 것 빼고는 말이다.
존스는 두 가지 유형의 피험자를 연구했다. 골격 성숙의 면에서 동일 연령에서 하위 20퍼센트에 속하는 성장이 느린 십대 소년과 상위 3퍼센트에 해당하는 성장이 빠른 소년을 대상으로 한 연구였다. 이 소년들은 체구에서 상당한 차이를 보였다. 차이가 가장 많이 벌어진 것은 열네 살 때였는데, 성장이 빠른 아이는 느린 아이보다 평균적으로 키는 무려 20센티미터가량, 그리고 몸무게는 15킬로그램가량 차이가 났다.
청소년기의 체구와 힘, 운동 능력(존스는 지나가는 말로 언급한 적이 있다)의 두드러진 차이는 성격과 사회 행동의 차이를 수반했다. 전문 관찰자들이 매긴 등급에서 성장이 빠른 아이들은 '자기수용을 시사하는 행동 항목'에서 상대적으로 높은 점수를 기록했다. 그 아이들은 침착하고 느긋하고 현실적이었다. 이와 반대로, 성장이 느린 아이들은 열심이고 수다스럽고 긴장이 팽배하며, "영향 받기 쉽고" 남의 "관심을 좇는다"고 존스가 묘사한 독특한 특징을 지닐 공산이 크다. 나이에 비해 체구가 작은 소년들은 또래에게 괴롭힘을 당하기 십상이다. 그 밖에 이러한 소년들이 정신장애를 앓을 비율이 높다는 사실을 발견한 연구원들도 있다.
성장이 느린 아이들은 결국 체구에 집착하게 된다. 존스가 30대 초반이 된 그들을 다시 방문했을 때 두 피험자 집단의 키 차이는 평균 1센티미터 정도에 불과했다. 교육 정도도 거의 비슷했다. 그러나 성장이 빨랐던 아이들은 직장에서 존스가 말하는 '지위를 가늠하는 잣대가 되는status-conferring' 위치에 올랐을 가능성이 높았으며, 두 집단 사이에는 요즘 표준인성검사에서 측정되는 식의 두드러진 성격 차이도 여전했다. 일찍 성숙한 아이들은 지배와 관련한 성격특성에서 높은 점수를 받았다.
존스의 연구와 세 명의 경제학자가 행한 연구는 레고 블록처럼 아귀가 잘 맞는다. 큰 키와 힘, 그리고 운동 능력 같은 특성이 청소년기의 또래집단에서 높은 지위를 부여하며, 이러한 청소년기의 지위가 성격에 지속적인 영향을 미친다. 스스로에 대한 확신이 강하며, 지배적이고, 경쟁적이며, 리더의 자질을 보인다. 이러한 성격상의 특성이 고용주뿐만 아니라 유권자에게도 좋은 인상을 준다. 미국 대통령 선거를 보면 흔히 키가 큰 쪽이 당선된다.
청소년기의 키가 유년기의 키보다 중요하다는 연구결과는 성격이 열여섯 살이라는 늦은 나이까지 바뀔 여지가 있다는 사실을 함축한다. 이는 1장에서 언급한 바 있는 인생 전반에 걸친 성격발달 연구결과와 맥을 같이하며, 지위 체계가 사회화 체계보다 느린 속도로 작용한다는 사실을 암시한다. 열여섯은 남자아이가 자신감 있는 성격을 발달시키기에 늦은 나이는 아니지만 미국에서 몇 년을 살았던 일본인 중역의 아들이 일본의 사회 행동규범에 새롭게 적응하기에는 늦은 나이다. 그리고 새로운 이민자가 원래 모국어의 억양 없이 새로운 국가의 언어를 배우기에도 늦은 나이다. 각 체계는 제 나름의 발달상의 시간표를 지닌다.
유년기와 청소년기의 경험에 의해 성격이 바뀌기도 한다. 소심한 아이가 소심한 어른이 되고 성실한 아이가 성실한 어른이 된다는 식으로, 아이의 성격이 초기에, 아마도 가정에서의 경험에 의해 형성된다고 믿는 이론가들은 성격의 지속성을 오해한 것이다. 이런 지속성은 주로 소심하 다느니, 성실하다느니 하는 이러한 특성에 미치는 유전적 영향에서 비롯된 것이다.
329쪽

1934년 조지 허버트 미드는 다음과 같이 일렀다.

개인은 직접적으로가 아니라, 자신과 동일한 사회집단의 다른 성원들이 지닌 특정한 관점에서, 혹은 자기가 속한 사회집단 전체의 일반화된 관점을 빌려 오로지 간접적으로만 자신을 경험한다.

사회학자 계리 파인은 좀 더 간결하게 적고 있다. "타자는 자기를 알 수 있는 거울이다." 파인이 말한 '타자'는 미드가 말한 일반화된 타자다. 즉, 한데 합치거나 평균화된 타인이다.
그러므로 지위 체계 역시 자료를 수집하고 통계를 낸다. 중요한 것은 여러분의 부모가 해주는 말(그들은 여러분이 멋지다고 여길지도 모르지만 그래서 어쨌단 말인가?)이나 여러분의 형제가 해주는 말(놀리기만 한다)이나 여러분의 가장 친한 친구가 해주는 말이 아니다. 중요한 것은 일반화된 타자가 여러분을 어떻게 보느냐는 것이다. 이것이 중요한 이유는 타자의 시선이 더 정확하고, 그 때문에 어느 한 개인의 의견보다 더 큰 예언적 가치를 지니기 때문이다.
332쪽

나는 마음 체계가 환경으로부터 특정한 종류의 신호를 받도록 맞춰져 있다고 제안한다. 이들 신호는 유년기에 시험해 볼 수 있는 행동 전략을 펼치도록 도와주며, 혹시 결과가 실망스럽거나 나중에 좀 더 전도유망한 전략이 나오게 되면 기존의 전략을 폐기하도록 도와준다. 이러한 체계는 많은 지력을 요하며 발달을 완성하는 데에도 오랜 시간이 걸리지만, 인간의 아이들은 이 두 가지 전제 조건을 모두 갖추고 있다.

잘생긴 외모를 가진 사람들은 유아기, 유년기, 성인기에 이르기까지 나온 대접을 받는다. 이들은 부모, 교사, 또래, 고용주를 비롯한 모든 사람들로부터 많은 관심과 존경을 받는다. 이는 곧 어떻게 생겨야 잘생기고 어떻게 생겨야 못생긴 것인가에 대한 폭넓은 합의가 도출되어 있다는 의미이며, 또한 책의 표지를 보고 책의 내용을 판단하는 보편적인 경향이 존재한다는 의미다. 아니, 그건 공평하지 않다. 하지만 진화는 공평함 따위는 전혀 개의치 않는다.
다들 예상하다시피 잘생긴 사람들은 자기주장과 자신에 대한 확신이 좀 더 강한 편이다. 어느 실험에서는 참가한 여성 피험자에게 무례한 대우를 한 것은 물론이고, 가짜 인터뷰를 하는 도중 연구원이 방을 나가버리기까지 했다. 매력이 떨어지는 여자들은 그냥 앉아서 기다리다가 평균 9분이 지나서야 불만을 제기했다. 반면에 매력적인 여성들은 3분 20초 만에 불만을 터뜨리기 시작했다. 이처럼 강한 자기주장을 초래한 것은 잘생긴 외모 그 자체가 아니라 잘생긴 외모가 갖는 사회적 영향이다. 유년기와 청소년기에 예쁜 여자아이들은 또래들 사이에서 높은 지위를 차지한다. 사실, 여자아이가 예쁘다는 것은 남자아이가 키가 크고 힘이 세다는 것과 같은 효과를 지닌다.
문제는 이것이다. 지위가 단순히 누가 누구를 지배하느냐의 문제가 아니라면 아이들은 자신의 지위를 어떻게 알게 될까? 앞 장에서 주목 구조를 설명한 바 있다. 어린아이든 어른이든, 인간이든 유인원이든, 집단에서 지위가 높은 성원들은 지위가 낮은 성원보다 자주 시선을 받는다. 그리고 사이먼 배런-코헨이 남의 의중을 읽는 메커니즘 모델에 포함시킨 시선 탐지기에 대해서도 이미 언급을 했다. 내가 이름 붙인 응시탐지기는 누군가가 쳐다보고 있다는 사실을 알아차릴 때마다 작은 경보음을 울린다.
남의 시선을 많이 받는 사람은 더욱 자신만만해지고 집단 내에서 큰 목소리를 낼 공산이 크다. 캐나다의 어느 미디어연구소의 과학자들은 집단토론에 참여한 각 참가자들에게 다른 참가자들의 영상을 보여 주는 화상회의 장비를 테스트했다. 과학자들은 영상을 조작해 간혹 특정한 참가, 즉 실험의 피험자를 정면으로 화면에 잡았다. 화면에 더 많이 잡히는 피험자일수록 토론에 더 적극적으로 임했다. 응시의 타이밍도 문제가 아니었고, 어떤 매체를 통하느냐는 것도 문제가 아니었다. 중요한 것은 피험자가 받는 응시의 횟수었다. 의식의 차원 밑바닥에서 작용하는 단순 셈 장치counting device가 회의 내내 입을 꾹 다물고 있을지, 아니면 나중에 후회할지도 모를 말이라도 무심코 내뱉고 말지를 결정한다.
셈 장치는 지위 체계에 속하는 요소다. 투표 기계가 득표수를 계산하듯 응시 횟수를 센다. 그리고 이유 또한 상당 부분 동일하다. 이 장치는 새로운 것이 아니다. 평균 계산처럼 득표수 계산은 인간 이외의 동물에게서도 관찰되어 왔다.
(중략)
자신이 응시의 눈길을 받는 횟수를 셈하는 것은 아이와 성인이 자신의 지위를 평가하는 방법으로서, 지위 체계가 민감하게 반응하는 단서 가운데 하니다. 그러나 응시의 눈길만으로 충분한 것은 아니다. 인간의 사회적 삶은 복잡하고 지위는 다차원적이며 아이들이 쓸 수 있는 전략은 끝이 없다. 아이들에게는 좀 더 미묘하고 세세한 정보, 단순히 표수를 세는 것으로는 전달될 수 없는 정보가 필요하다.
이상적으로 볼 때 아이들이 필요로 하는 것은 다른 사람들의 눈에 그들이 어떻게 비치는가, '일반화된 타자'가 그들을 어떻게 생각하는가, 하는 정보다.
(중략)
타인의 생각을 읽는 능력의 일부, 그것도 아주 중요한 부분은 타인이 우리를 어떻게 보는가를 분간해 내는 능력이다. 이러한 능력은 서서히 발달하고 그리 정확한 편은 아니며, 개중에는 이 능력이 남보다 뛰어난 사람도 있다. 하지만 대부분의 청소년과 성인은 타인이 자기에게 어떻게 반응하는가를 두고 합당한 생각을 지니고 있다. 흔히 우리는 얘기 상대가 우리를 좋아하는지, 존중하는지, 우리에게 성적으로 끌리는지를 알 수 있다.
327쪽

어떤 상황이나 어떤 행동을 놓고 보면, 집단 내에서 행동의 차이를 최소화하는 것이 이득이다. 사회화가 하는 일이 바로 이것이다. 일례로, 집단 내의 의사소통은 모든 사람들이 같은 언어를 말하고 같은 억양을 지니면 가장 잘 이뤄진다. 더 나은 의사소통은 개인과 집단 모두에게 이롭다.
또 어떤 상황이나 어떤 행동을 놓고 보면, 개인의 행동 차이를 극대화하는 것이 개인에게 이득이다. 유전에 의한 것이 아닌 성격 차이는 처 음에는 달리 행동한 결과다. 나중에 가면 성격 차이가 행동의 차이를 부른다. 나아가 성인의 삶의 행보가 달라진다. 그러한 차이가 지속되는 이유는 뇌의 다른 유전자가 작동되거나 가동되기 때문일 수도 있다.
지위 체계가 작동하는 방식의 결과로, 일란성 쌍둥이조차 성격이 달라진다. 한집에서 컸든 다른 집에서 컸든, 아니면 한 집단에 속하든 다 른 집단에 속하든, 그것은 문제가 되지 않는다. 어떤 경우든 가까운 패거리는 두 사람을 별개의 개인으로 볼 것이다. 일단 별개의 사람으로 보고 나면 두 사람이 쌍둥이라는 것은 문제가 되지 않는다. 사람은 쌍둥이 가운데 하나이든, 형제자매 가운데 하나이든, 아니면 친구들 가운데 하나이든, 개인으로만 비쳐질 뿐이다. 우리는 사람을 유일무이한 개개인으로 본다. 관계 체계가 그들을 구별하려 애쓰기 때문이다. 생물학적인 것이 아닌 인간의 성격 차이는 여러분 머릿속의 관계 체계와 내 머릿속의 지위 체계의 합작품이다.
관계 체계와 지위 체계의 합작품은 쌍둥이만 차별화하는 것이 아니다. 모든 사람에게 해당된다. 그리고 쌍둥이끼리만 서로 구별하는 것이 아니라 각 쌍둥이를 다른 모든 사람, 집단 내의 모든 사람, 성별과 연령이 같은 모든 사람들과 구별한다. 성인기에 서로 경쟁해야 하는 모든 사람과 구별하는 것이다.
361쪽

노동 분업은 개미 집단이 그런 것처럼, 인간 집단의 창발적 특성이다. 사회화 체계는 아이한테 순응하게끔-'나는 남이 하는 대로 한다'- 동기를 부여하는 반면, 지위 체계는 어쩌면 다른 누구도 하지 않는데 아이가 가장 잘할 수 있는 것-'나는 남들이 하지 않는 것을 한다'-을 찾도록 동기를 부여한다.
이 모든 것이 일란성 쌍둥이의 행동의 차이를 만들거나 그 격차를 넓힌다. 이러한 차이가 지속되는 경우 두뇌 차이의 원인이 되기도 하고 결과가 되기도 한다. 행동의 차이는 다른 시냅스를 형성하고 다른 유전자의 발현을 유발한다. 그리고 이러한 두뇌 변화는 이러한 행동을 지속시킨다.
지금까지 설명한 세 가지 체계는 제각기 사람들에게 사회 환경의 특정한 측면에 적용하거나 이를 활용할 수 있는 방법을 제공한다.
371쪽

왜 부모는 자녀의 인생에서 자신의 중요성을 그렇게나 확신하는 것일까? 왜 아이의 미래의 성패가 현재 집에서 자신이 어떻게 하느냐에 달려 있다고 믿는 것일까? 나는 오랫동안 이 질문에 천착해 왔지만 아직 결론을 내지 못했다.
(중략)
세 번째 가설은 부모의 힘에 대한 감정은 우리 문화의 특색이라는 것이다. 부모의 힘과 동전의 양면에 있는 것이 부모의 책임이다. 아이가 잘못되면 그것이 부모의 잘못이라는 개념이다. 이 개념이 유럽과 미국 문화의 일부로 뿌리를 내린 것은 지그문트 프로이트 때문이었다. 그러나 프로이트는 저술 활동의 대부분을 20세기 초에 했고, 부모의 책임이라는 개념은 제2차 세계대전이 끝난 1940년대 말이 되어서야 비로소 퍼지기 시작했다. 두 가지가 필요한 촉진제가 되었다. 사람들은 나치가 저지른 짓과 그 이유를 알고는 행동의 유전적 설명을 받아들일 수 없게 되었고, 사람들의 입맛에 맞는 프로이트 이론의 해석이 부모를 위한 조언을 다룬 책에 등장하기 시작했다. 미국에서 이 개념을 보급하는 데 앞장 선 사람은 상담을 많이 했던 소아과 의사 벤저민 스폭이었다.
상호적으로 작용하는 이 두 가지 문화의 영향은 평범한 중산층 부모의 육아 철학에 일대 격변을 일으켰다. 1940년대 초로 거슬러 올라가 내가 어린 꼬마였을 때는 문제아들은 "원래 그렇게 태어난다"는 것이 주된 견해였다. 나는 문제아였고 부모님은 나를 비난하기보다 측은해하셨다. 당신들은 죄책감을 느끼기보다는 운이 없다고 느꼈다. 그로부터 불과 10년 후에 죄책감은 육아를 묘사하는 일부가 되었다. 덴마크 사회학자 라스 덴식이 주장했다시피, "최근에 부모와 그 밖에 육아를 담당하는 사람들에게 저주처럼 내려진, 아이의 관심사에 충분한 관심을 쏟지 않았다고 책하는 양심의 가책은 사실 현대에 접어들어 나타난 아주 새로운, 그리고 비교적 독특한 감정이다."
북미와 서유럽의 중산중 가정에서, 현대는 제2차 세계대전이 끝난 직후 도래했고, 일련의 문화적 통념이 뒤따랐다. 전통 문화의 사람들이 아이의 결함을 임신 중에 산모가 먹고 본 것이나 질투에 사로잡힌 아웃의 저주나 신에 의한 응징 탓으로 돌리는 것처럼, 우리 문화의 사람들은 아이의 결함을 자식이 태어난 후 부모가 잘못한 짓의 탓이라고 돌리고 있다.
새로운 통념은 기존의 통념을 대체한다. 사회의 거의 모든 사람이 어떤 것을 믿는다고 해서 그것이 진실인 것은 아니다.
390쪽